联想信息化的十年道路-ERP解决方案.doc

联想信息化的十年道路 -ERP 解决方案 23 岁的联想已成长为高科技、多元化的大型企业集团。它通过对 SAP 系统的运行和吸收，建立了较为完善的管理流程和模式，为企业发展打下了坚实的基础。 联想从成功实施 ERP 项目到今天，它的信息化步伐从来没有停止过。经过信息化平台的再改造，联想从管理理念到管理模式，都上升到一个新的台阶，初步建立起现代管理制度。 搁置争议 力上 ERP 10 年前，联想集团步入高速增长期，内部管理压力增大，外部不可避免地面临日益激烈的竞争。联想一方面要扩大企业规模，降低成本，使管理上一个新台阶，另一方面又要实现多元化发展，提高企业竞争能力。 在这种背景下，联想考虑到在 90 年代末备受争议的 ERP 系统，决心整合企业内部资源管理的解决方案，引进国外的经营管理理念和方法，提升联想的管理水平，塑造一个新联想。 备受争议，是因为当时 ERP 的概念、作用在企业界和学术界都引起了广泛争论。 "不上 ERP 是等死，上 ERP 是找死 "，柳传志的这句名言很能反映联想当时的决策之难，不过这也正给联想信息化定下了基调 --一定要上。 经过一系列的选型调研活动，联想集团于 1998 年正式与 SAP 签约，由 SAP提供 ERP 软件（即 SAP R/3 系统），联合咨询公司德勤，共同实施 ERP 项目。经过各方的通力合作，联想 ERP 项目于 2000 年正式上线运行。 新项目的规模全面，包括 SAP 软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。 5 大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务 流程的重组、集成化、一体化管理。 通过实施 ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。 模块改造提升供应链管理 到 2004 年，联想集团确立了多元化、国际化的发展思路，而它本身也成长为名副其实的大型企业集团： 44 个独立核算法人单位、 15 个独立核算的事业部、179 个利润中心、 32 个职能部门、 1400 多个成本中心、 12000 多名员工。每月产生 20 多亿的营业额、 4 万多张订单、三四千笔费用。 经营领域也 从 90 年代末的联想品牌电脑，发展到