CRM项目选购与实施的风险控制.doc

CRM 项目选购与实施的风险控制 面对企业共同关心的问题，笔者主要从 CRM 选购实施过程中的风险控制角度来介绍一些经验谈，希望能够对正在考虑上 CRM 项目的企业管理者们有所帮助。 一、 CRM 产生的背景 从 20 世纪 90 年代 CRM 理论登陆中国，到今天 CRM 理论和软件应用在国内逐步成熟，这其间有很多企业在管理方面取得了很大的成功，同时也有个别失败案例引人深思，这都是 CRM 在中国不断探索、发展和本土化过程中所走的必然过程。 CRM 理论起源于市场经济发达的国家，由于生产过剩造成了卖方市场向买方市场的转变，企业发展的主导因素也由产品价值转向了客户需求 。能否站在客户的角度考虑，来制定企业的营销策略和服务方式，已经成为影响企业存在和发展的决定性因素。 中国的经济体制由计划经济转向市场经济不过十几年的时间，与发达的市场经济国家相比，无论是在市场经济出现的时间还是配套体制完善的程度，都存在巨大差距。但买方市场的形成已经是一个不争的事实， CRM 理论及其载体 CRM 软件在国内已经有其广泛的市场需求。 CRM 能否成功的帮助企业提升管理水平、增强企业竞争力，一方面取决于企业的管理层是否真正意识到 CRM 的必要性；另一方面则取决于 CRM 供应商是否拥有国际领先的专业的 CRM 管理思想与理论，以及是否能够把这种先进 CRM 管理思想与国内企业的具体情况结合起来，同时拥有大量成功企业实施经验。 二、实施中可能存在的风险 （一）、企业自身认识的风险 笔者早期接触过一位中国大型企业集团的 CIO，在交谈的过程中，他讲述了该集团 CRM 项目失败的原因。由于他们是一个大型的“国”字头企业集团，下属有数家分子公司，集团总部希望能把所有的客户信息整合起来。他所在的部门负责牵头 CRM 系统的选型工作，在整个过程中由于没有高层领导的参加，他们对客户信息整合的复杂性没有形成一个清楚的认识。集团下属 各分子公司的产品线都各不相同，对于同一个客户来说，他们可能有几家子公司都与该客户有业务来往，不同的子公司在系统中应该只能看到自己与该客户的业务内容，而总部又需要看到所有子公司与该客户的联系内容。这个要求乍看似乎简单，但真正实现起来，对供应商的咨询实力和软件架构都有非常高的要求，因为这是一个典型的集团矩阵式管理模型，其对人员权限和信息分类的要求非常高。 由于高层领导没有参与项