ERP项目角色关系分析.doc
ERP 项目角色关系分析 项目不成功了,客户通常会说“软件不好用”、“服务不好”,厂商也许会说是“客户领导不重视”、“客户不给钱,怎么做?”、“别的企业都用得好,他为什么就用不好呢?”就像项目成功不是单方面的功劳一样,项目不成功也得由双方面共同承担。尽管 ERP 软件是一个商品化的、标准化的系统,但在满足不同企业的需求时却是个性化的,因为企业与企业之间有着很多不同之处。 ERP 的成功实施需要企业参与“二度创作”,企业各个职能部门是应用 ERP 系统的主体,是实施成败的关键所在。可以说,企业在整个实施过程中扮演着无可替代的作用。 角色定位 围绕 ERP 项目,软件提供商、企业管理者、 IT 部门主管和普通业务人员四者间发生着千丝万缕的联系。每个个体站在自己的位置上都会有自身的考虑,相互之间也充斥着责任与权利的矛盾和斗争,如图 1 所示。 软件商 上全套的 ERP 耗资大、时间长、收效慢、风险多,使得许多企业不敢轻易引进 ERP。而软件商的作用就在于说服企业经营决策者,传递先进的管理理念和思想,以期获得来自后者的支持与协作。同时,运营成本的不断提高和价格的不断下降,使得所有 ERP 厂商不得不思考:如何在尽可能短的时间里让用户尽快地掌握 ERP 系统,见到效益 ;改革原有的管理套路、服务方法,不断适应市场竞争的压力。许多企业高层领导认为,目前,一些国产的 ERP 软件最明显的缺点是,对企业高层领导提供的服务支持不够,基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件。 企业管理者 ERP 项目是对企业老板毅力和耐力的考验。说到对 ERP 项目的支持,既然花了这么多钱,老板不可能不支持,但是,一旦时间控制超出了他的预期估计,产生焦急的心情是可以理解的。这个时候,对上 ERP 系统持反对态度的既得利益者一定会跳将出来,横加指责。项目小组成员将会受到更大的压力,心里暗下决心,一定与厂 商密切配合,到达目标。但如果企业领导失去信心,失去斗志, ERP 的失败就变成了一个必然结局。因此作为企业管理者,应立足于企业的管理创新;加强以人为本的管理工作;重视知识资源的开发和利用;建立工程项目管理体制和运作机制;并且认真做好工程项目的前期准备工作。把 ERP进行到底,对企业领导来说,绝不是一句简单的口号,而是一个实实在在的承诺,对员工、对自己、对企业都是一样。 IT 人员和普通业务人员 实施