成功的项目与项目管理成功.doc

成功的项目与项目管理成功 0 引言 无论世界上哪个地方，在特定项目执行期间都经常会出现项目成为“问题项目”的情况。我们将“问题项目”理解为业务目标根本不能实现或必须花费巨大投资 (相对于预期收益 )才能实现的项目。绝大多数项目方法论均对“项目成功”这一术语进行了定义，但笔者认为，这些定义大都缺少对实现项目成功所需要的业务评判方法的说明。 1 项目、项目管理与成功 项目管理协会 (PMI)对项目的定义指出，“项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力” ;而美国国防部对项目管理的定义指出，“项目管理包括为实现项目目标所进行的业务与行政方面的计划、组织、管理、协调、控制和授权活动 /任务，后勤管理、成本 /时间和质量管理、合同管理等都是这类活动的例子。” 另外， PMI 对项目成功的定义指出，项目成功指“在计划的范围、时间和项目成本内完成项目”。考虑上述几个定义，并将其综合起来，可以得到项目成功的典型评判方法。这一典型评判方法考虑的是一个成功标准：“如果我们能够在预定的时间范围内获得完全达到预期质量的最终产品，并且支出不会超过财务计划，那么我们就获得了项目成功。”在实践中，为了避免出现“非此即彼”的限制，还会使用另一种多标准的项目成功评判方法。采用这一评判方法时，可以定义多个应达到的项目目标，因此，它以说明项目目标完成的水平，或者指出主要项目目标完成了哪些部分，这样，项目在实际中就会成为成功与失败的某种混合。但是，这一评判方法有可能会使主要项目目标在某些时候变得模糊不清，从而导致为了执行项目而执行项目。这样，就会出现以下情况：当考虑到预定义的某些标准时，可以证明项目 是按照计划执行和实施的，而这反过来又可以说明成功地完成了整个项目。不幸的是，在这种情况下，项目的业务方面被完全忽略了。这一情况还会带来另一种现象，即项目经理总是愿意去证明项目是“基本”成功的。上述两种评判方法各有自己的优缺点。 在第一种评判方法中，评估和针对的仅是最终效果，而没有将项目管理方式和项目管理效果作为整个项目活动不可分割的部分进行评估。这一评判方法还为“不计成本”和“不计时间”的项目执行提供了借口。另一方面，它也有积极的影响：在项目出现延迟需要赶工或出现问题需要解决时，可以调动项目团队的积极性 。但在这种情况下，可能会带来盲目的信心，使人们认为问题项目也可以“起死回生”，而实际上，继续进