搭建项目部的人才舞台.doc

搭建项目部的人才舞台 工程项目的特点决定了项目部管理人员流动性相对较大，往往新项目开工了招兵买马，项目竣工了又各奔东西。这给项目部内部管理人员间的协作与配合增加了难度，同时项目部具有自身特色的管理理念也很难得到百分百的传承。 项目部用人方面的一些困惑及对问题的理解 项目部的组建及工程施工管理过程中，用人方面经常会碰到各种困惑，比如说：项目部管理人员多，管理成本大，但施工现场不是这里有问题，就是那里出疵漏 ;新工程开始，项目部组建时，最好能有成熟员工可供选择 ;看别的项目经理轻松，自己却这么累，大事小事都要管 ;别的项目部管理人员做事样样精通，可自己的管理人员总体来说会的少不会的多 ;好不容易培养了一个或是碰到了一个自己觉得合适的管理人员，但他却不愿意跟着自己干，跳槽到其他单位了。 这些问题具有一定的普遍性，但其观点存在一定的片面性，我们可从以下几方面去理性地分析对照， 以找出问题的关键所在，寻求解决之道： 管理人员多，但管事的不多，能挑重担的更少，缺少领军人物，更何况管理人员的多少是相对的，其绝对数量与项目的规模相关 ;管理成本与工程成本间未找到平衡点，相对而言工程现场的节约比管理成本的节约更重要 ;管理人员间职责分工是否明确，各岗位安排的管理人员是否合适，相互间的配合是否默契 ;成熟员工都是从新员工培养起来的，如果不培养新员工，何来的成熟员工 ;作为项目部来说，自己培养的成熟员工肯定是最适合自己的 ;对于临时招聘的员工，员工与员工之间、员工与项目部间肯定要经历磨合期 ;对员工不 可期望过高，他的实际综合管理能力发挥情况与项目部营造的环境有关，很可能会达不到预期 ;是否有“外来和尚好念经”的思想在作祟 ;其实别的项目经理并不一定轻松，别的项目部管理人员也并不一定都很优秀，通常我们能看到的仅是表象 ;管理工作需要合理放权，当项目部达到一定规模时，“事必躬亲”未必有益，如不注意，往往会“拣粒芝麻丢了西瓜” ;项目部的组建及用人要有发展意识，项目部管理力量的配置要适当超前一点 ;项目经理用人不仅要正确处理好员工的待遇及发展空间问题，还要增加对员工的感情投资。 项目部用人与培养人才 找适合自己 的管理模式，形成自己的风格。项目经理的性格、处事方式各不相同，同样对事物的判断、价值观也各不相同，就必然会造成项目部内部管理、用人的要求及方法各不相同，所以找适合自己的管理模式，形成