打造企业管控利剑.doc

打造企业管控利剑 要不要进行管控 古希腊哲学家柏拉图有一句名言：“人生而有自由”。这话所以成为名言，并至今流传，在于它符合人追求自由的天性。正因为人天性追求自由，加之自有利益诉求，所以人格化的现代公司及所属业务单位在运转中也自然带有反感管束、抵触制约的倾向。 一个话题由之在企业中一直争论不休：要不要、该不该进行约束与管控 ? 回答，应是肯定的。就因为，雄鹰追求自由，必须飞翔在天空里，借助气流盘升，巡飞觅食，否则就徒长双翅，无以生存 ;火车追求自由，必须行走在自己的轨道上，否则必然颠覆，带来灾祸 ;现代企业作为市场主体，不能依循市场规则、遵照企业既定的战略、策略和方针去运转，就必然处处碰壁，朝不保夕。 就重庆巨能建设集团而言，管理和控制的必要性至少体现在：第一，集团24 多亿资产，体现了出资人的信任与委托。企业要确保资产安全，实现出资人委托的责任，坚持强有力的管控是利益博弈之下无可替代的管理抉择 ;第二，作为建筑集团，多为行政捏合 ，本来存在文化隔膜，加之业务单元众多、项目分散在各地，整个集团可谓利益多元，追求多元，不借助强有力的管控，难有资源、整合、战略协同和文化一融合，整个集团的竞争优势就将无从发挥 ;第三，面对激烈的市场竞争和变化的环境，企业进入投资巨大的高端产品市场，筹融资规模迅速扩大，面对的风险也徒然增大，集团作为一个多层次企业联合体的高层管理者，必须通过有效的管控，以加强内部控制来最大限度地防范风险，否则就既是对企业不负责任，也是对员工不负责任。过往巨能集团运营空壳化，下面一盘散沙，生存陷于极度困境，教训之一就在管控失度、管 控乏力。教训给我们以启示，加强管控是建立大集团大公司的必由之路。 管控模式有哪些 战略管控，就是集团公司以战略为导向，通过战略规划的制定、分解、执行、监督，将战略目标纳入子、分公司绩效考核，促使子、分公司与集团公司保持战略对接与战略协同，提升集团战略执行力，确保集团战略目标实现，获取集团整体最大战略发展效益。这种管控模式的管控力度相对较小，下面公司的自由度相对较大。 财务管控，就是集团公司以财务管理为中心，对下属子、分公司进行约束和导向。比如实行全面预算、统一资金结算、财务负责人委派制，以及围绕 所有权进行的出资者监督和内部审计，对子、分公司的投融资、收益分配、成本费用开支、现金和资产使用进行有效的过程和结果控制，实现集团资源合理配置