大团队管理理念确保双赢.doc

大团队管理理念确保双赢 在这里，分包方被定义为“合作方”，将总包方与合作方纳入同一个项目管理大团队，双方不再是“管与被管”的相互对立关系，而是相互合作、“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体关系。 由北京城建集团建筑工程总承包部承担施工任务的华为北京环保科技园 M地块项目位于北京中关村环保科技园，建成后将是华为北京的产品研发中心。由于本工程是合约图纸和规范的总价包干合同，对于 22 万平米、 2 年工期、近 4个亿的工程造价来讲，总承包方风险巨大。自 2009 年 3 月份开工以来，项目部通过一系列的科学管理，充分发挥了总包的指挥与协调性，调动了分包方的积极性，确保了该工程各项节点目标的实现，总分包双方都得到了一个满意的答案。于 2009 年底又中标了华为北京环保科技园 L 地块工程，建成后将是华为亚洲最大产品展示基地。目前 项目部采取“两个工程一套班子”的管理模式。 对于如何做好总分包管理，实现总分包双赢，北京城建集团建筑工程总承包部在这方面做了大量有益的探索。在这里，分包方被定义为“合作方”，将总包方与合作方纳入同一个项目管理大团队，双方不再是“管与被管”的相互对立关系，而是相互合作、“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体关系。华为 M 地块项目经理部就是实践“项目大团队”管理理念的典范。 树立共同的目标。许多项目管理没有目标，或是有目标也是给别人看的，锁在抽屉里、挂在墙上的。项目管理，首先应当设定一个明确的工作目标，然后通过各种措施、策略的贯彻执行来支持目标的实现。华为 M 地块项目部在项目成立之初就明确确定工作目标，即完成内部经营考核指标，确保上缴利费，争创北京市文明安全工地，实现合作双方及个人的多赢。华为项目部就是要让项目的管理目标落在实处。 项目总分包不能以包代管，如何设置管理机构，我们动了脑筋。我们摒弃了原有的通过管理合作方来管理工程的模式，引入“大团队”管理的理念。公司华为项目部自有管理人员 11 名，合作方管理人员 36 名。项目部设立八部一室，分别由自有管理人员担任各部门负责人，通过我们深入细致的工作带动合作方管理水平 的提高，从而达到管理好工程的目标。 明确清晰的角色。总包方要求项目每位管理人员都要理清思路，属于职责范围的工作，做到管理细致、管理到位 ;应由下级管理的工作，上级要放手，不要越俎代庖。企业是要利用制度管理人的，项目开工伊始，在建筑工程总承