国内飞机型号工程管理模式研究--组织和人事.doc

国内飞机型号工程管理模式研究 --组织和人事 飞机型号项目管理组织 管理中许多令人烦恼的问题是由于缺乏健全的组织机构造成的，而组织中的绝大多数缺陷则是由于没有遵守一些基本原则而产生的。组织机构上的缺陷常由下面原因造成： ·高级管理人员去做一些并不需要他们的专业性工作，降级使用 ·职责、权力和义务不相协调，分工不合理、工作重复 ·各部门在一些简单而次要的工作上搞些不必要的复杂手续 ·搞一些不必要的报告、统计、报表等 ·缺乏有效的审核和管理机制 项目工程同企业一样应有一个项目工程组织目标，以保证整个项目按计划实施。项目组织目标包括： ·设计出一个健全有效的项目组织机构 ·形成科学的项目激励机制 ·建立一套程序化的管理方法、控制措施和管理文件体系 ·实施一种恰当的管理绩效评价准则 ·具备一批具有团队精神的项目管理人员 健全的组织机构应该是一个开放、动态、柔性的机构。机构中的每一位成员都有明确的目标、职能、责任和绩效衡量准则。每个工作岗位都有其标准的工作程序。项目的上层机构随项目的不同时期和环境等因素，应不断加以调整。上层人事和机构的变动不应影响公司工 程部门业务的正常运转。工程部门的工作人员应按标准工作程序工作。 目前世界各家飞机制造公司在组织机构设置上各有特色。波音公司主要是以项目为中心实施项目管理，而麦道公司以矩阵管理为主体，空中客车公司采用专业化混合管理模式。国内主制造商基本上采用矩阵式管理。 飞机按项目管理后，相应要成立项目管理办公室(PMO)。 项目管理办公室的设置是基于能有效地管理计划、承诺，协调和监控项目活动。项目管理办公室的每一位成员都涉及多个客户、多种需求和不断改进等要求。项目管理办公室主要负责： ·总的计划功能（战略、商务和政策部署； 包括商务计划的发放和跟踪，以及执行管理）。 ·对生产和改型项目全过程承诺管理（工程、采购、制造、装配和改进） ·对项目进行控制、交流和监视。 以项目为中心改革工程管理组织 １ .组织的作用可以概括为：获得合作，明确任务和责任，确定执行决策责任，进行有效交流和组织的柔性化。其中在获得合作方面，国内各企业在过去项目管理过程中问题是比较多的，集中反映在项目管理与行政管理及职能部门管理的工作界面如何很好协调及权力和责任的分配等方面。 飞机型号工程是一个有机的整体，其管理组织应遵循下列几项原则： ·统一和垂直性原则。管 理命令的统