绩效管理沦为形式的三种表现.doc

绩效管理沦为形式的三种表现 在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没 事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计”！ 其实，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有以下几点体会，与您分享！ 2005 年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司 2006 年绩效管理体系建设方案，从 2005 年 9 月 6 日制订方案实施计划到 2005 年 12 月 7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。在这三个月里，笔者与管理层做了不下 10 次的正式沟通（非正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了 三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。 但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。 表现一：“你告诉我怎么做？” 最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理 A 打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮 忙啊！”说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。 但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了！ A 经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我