加强分包合同管理见成效.doc

加强分包合同管理见成效 分包工程的合同管理是一项系统工程，需要施工企业与项目之间上下联动，使整个管理过程透明化、流程化，形成一套系统的、规范的操作流程，达到总分包商的双赢。 龙信建设集团有限公司经历了从计划经济到市场经济转变过程，从早期的劳务分包发展到现在年施工产值 60 多亿元的施工总承包特级企业，企业规模迅速壮大，当前形势下，仅仅依靠自有劳动力已不能满足企业发展的需要。为了适应市场竞争、降低项目成本及企业的更快、更好发展的需要，公司适时调整经营方式，总承包项目采用劳务分包和专业分包进行施工作业。而分包队伍的增加给项目管理工作带来诸多问题，我公司从合同着手对分包管理进行了一系列的改进，规范了一套系统的分包管理流程。 分包合同签订的及时性。在施工项目管理过程中分包商先进场施 工后补合同的现象屡见不鲜，更有甚者直至工程竣工还未签订分包合同，如此违背操作流程，在合同签约谈判时合同价的确定容易发生纠纷。譬如，施工过程中补签合同的分包商为谋取有利的合同价格往往是狮子大开口，甚至以撤出队伍向要挟，总承包企业迫于工期压力而陷入窘境，只好被动的接受较高的合同价格而造成项目成本的增加 ;而对于施工完成后尚未签订合同的项目，在分包结算时总承包企业随意的压低价格又造成承发包双方的纠纷。分包合同是总分包双方明确责、权、利的法律依据，也是开展经营活动的基础，而无合同的经营活动增加了纠纷调解的难度，为避免 此类纠纷的发生，我公司规范了分包合同的签订程序，明确规定先有合同再进场施工，要求各项目在确定分包商后须立即签订合同，合同草案首先经过项目部管理人员评审，评审定稿后报分公司审批，审批签订后分包队伍进场施工。分包合同的评审审批表格资料录入信息化系统实行流程化管理，实现分包合同签订过程的透明化、流程化，规范化，有效避免了合同价款纠纷。 分包合同交底。一般来讲，总包企业分包合同的洽谈和签订基本上都是由项目部经营部门或者合约部门操作实施，签订后的合同也是在这个部门存放。而分包队伍的施工生产活动则主要由另外一部分人 员 —— 项目生产经理、质量员等现场生产管理人员实施管理，这部分对分包合同履行承担重要责任的人员往往并没有参与过合同的谈判和制订，因而对合同内容知之甚少，其管理活动也仅限于如何带领分包队伍完成工作任务，一旦有纠纷或紧急事件发生事不能及时有效地根据合同条款作出反应，采取措施。企业通常都会有一