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建立强大的中层 通过授权、压担子、轮岗、非正式组织等方法，王兴山在浪潮集团内虽然几经变换领导岗位，但每次调离都能留下一支平稳且能征善战的管理团队。 Marisa Wang 浪潮集团副总裁王兴山，素来以善于带队伍著称。在集团内工作几经变换，每次调离都能够留下一个稳定且能征善战的管理团队。 2001 年王临危受命，担当浪潮通用软件有限公司（简称浪潮通软）的总裁。他对管理层进行了百分之百地大调整，大胆用新人，对内注重队伍建设，对外注重客户关系。第二年销售增长即达 41%，创历史新高。 2003 年公司销售增长 60%，入选 "2003 年度中国管理软件成长最快的企业 "。在管理软件市场上，浪潮通软在造纸、煤炭、石油化工、证券、制药等行业都占有最大的市场份额。 你为什么会特别关注对中层的培养？ 浪潮通 软是做软件服务，对现场决策的要求很高。所以我会将更多的权力下移，下移之后希望他们能够做出正确的决策，把客户服务做好。没有强大的中层就很难授权。就像踢足球，我把球传给你，你要能很好地继续踢下去。 再就是创新的需要。我们行业大量的创新来自一线。客户服务的过程中，客户可能提一些难题，这个提意见或者挑剔的过程实际上是产生创新火花的时候。要抓住这一点，把客户的难题转变为产品的亮点，就需要更多人才。 那么你是怎样进行有效授权的？ 首先有个基础，在授权之前要对这个人比较熟悉，也比较信任。我也不是想在授权上大胆，而是为了加 强快速反应能力，我必须这么做。球不应该全抱在我这里，必须往下放。放给谁，脑子里应该有个人才图，这可能需要长期沉淀。对人员保持信任和熟悉，了解什么人做什么，这是领导应该具备的最起码的一点。对我来讲，我们现在 1,000 多个人，我大约能关注 50-70 个人， 10%以内比较熟悉。 第二就是以结果为导向。放权的时候考虑，什么人应该有什么样的业绩，这个很重要。 有时我也关心过程。过程的监控主要是考虑风险问题，再就是能不能给他一些方法，但干预并不是非常多。在过程中我更多的是当他们的老师、朋友，有时是旁观者。这样交流起来不仅 利于工作，而且有助于建立个人感情。 除了有效授权、锻炼中层的现场决策能力之外，还有哪些培养中层的措施？ 我们有个九字方针叫 "选苗子、压担子、教方法 "。我们比较重视对新毕业生的招聘，但是要认同我们的文化和价值观。 压担子的做法就是应该学会当教练，不应该一看