启动全面项目管理——中海外工总项目管理体系分析.doc

启动全面项目管理 —— 中海外工总项目管理体系分析 问题的提出 中国海外工程总公司作为典型的项目型企业，获取并高效地完成项目是企业赖以生存的方式。随着公司跨越式发展和业务全球化，不断提高公司对多项目进行高效管理的能力，成为公司必须面对的挑战。同时，在项目实施过程中如何对不同文化、知识背景和宗教信仰的员工进行管理并开展属地化管理，使其迅速形成生产力也成为公司亟待解决的问题。面对日益增长的规模和越来越宽的管理跨度，如何进一步提高管理的效率，整合企业资源，改变目前项目管理的模式，逐渐提上了我公司的日程。企业开始反思项目管理方的效益和效率问题。具体的有以下几个方面： 我们请项目管理的专家做过一轮又一轮的培训，可还是发现项目管理水平并没有稳步增长，项目经理谈起理论一套一套的，可在具体实践上，还是对项目管理的理论抱着怀疑的态度，项目管理体系管用吗？ 我们的情况比较特殊，直接拿项目管理的体系来套用是否有水土不服的问题？ 我们花了许多钱引入项目管理系统，可还是发现大部分功能用不起来，问题出在哪里？ 造成这些困惑的理由是多方面的，概括起来主要是两方面的问题：一是“横向立法”不系统，二是“竖向执行”效率低。 先谈“横向立法”的问题。在项目管理体系的建设过程中，首先会碰到许多“点” 上的问题。比如，如何做好项目计划？如何在项目团队内部做好沟通工作？如何计算项目成本？如何有效地进行项目控制？做好这些工作的前提是承担这些任务的人具有相应的意识和技能。手段是培训、沟通与不断的完善。但是做好这些工作仅仅是解决了“点”的问题，我们常常可以看到许多项目型的企业，拥有高素质的项目经理，但项目管理的质量照样上不去，其原因就是“面”的问题没有解决好，说得直白些，就是企业缺乏一个项目管理的框架，个人的技能没有上升到企业层面。比如，项目经理是否具备市场意识，这是一个点的问题，而企业通过什么措施保证项目经理具 有市场意识，这就是面的问题，即“横向立法”不系统。 再谈谈“竖向执行”效率低的问题。许多企业是在局部层面上引进项目管理体系，这种思路导致企业在解决一些问题的同时，又出现新问题。比如，项目考核的问题，表面上看来，这是一个如何确定绩效指标的问题，但实际上，这个问题依赖于企业整体的项目管理环境，客观的项目绩效的确定需要大量的项目数据支撑，比如，项目的真实成本，项目的真实进度等，就这一点来说，恐怕就不是单点的项目