浅谈IT项目范围管理.doc

浅谈 IT 项目范围管理 根据调查，目前国内各种 IT 项目的失败率非常高。 Gartner Group 在 2001年对《财富》 500 强企业开展了一次调查，结果显示 IT 项目中有。 72%以上是失败的。根据国内最近的一些统计，如果按照项目成功的严格标准来衡量，超过90%的 IT 项目最终都是不成功的。出现这样的情况固然和很多因素有关，但是其中一个很重要的原因就是没有重视项目的范围管理。 1 项目范围管理 什么是项目范围管理呢 ?项目范围的概念包含了两个方面的内容，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，即产品范围，它具有哪些可清晰界定的特性。需要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可。在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作，即项目范围管理才能产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。 从项目 范围管理的定义我们可以看到，项目范围管理是一切项目管理的基础，因为它确定了完成项目需要做些什么，不需要做些什么。没有确定项目范围，就无法界定需要完成哪些工作，更不用说进行项目的进度、质量、成本、风险等管理了。 2 IT 项目范围管理的重要性 在现实的项目管理中，可以看到很多因为项目范围管理不到位而导致项目失败的例子。我们可以看下面一个例子 : 1992 年我国某大型企业决定建造一座 38 层大厦，预计投资 2 亿元，工期两年。半年后该公司决定改为 54 层。后来又因为同省另外一个城市计划建造 63层全国最高的建筑， 为了使该大厦成为企业所在城市的标志性建筑，该企业又改为建造 64 层。 1994 年，有人认为“ 64”不吉利，遂改为 70 层，投资增加到 12亿元。 1996 年，该大厦完成基础工程，但这时由于该企业已将大量资金转到别的行业，而且投资失败了，大厦资金告急，公司发生财务危机。 1997 年，因为大厦未能如期完工，购买者要求退款，大厦停工，最终导致该公司名存实亡。这个例子是项目范围设置太大的典型表现，一个不切实际的项目 — 目标大大超过了自身能力却又要求及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。 虽然在 IT 项目管理中可能很少出现像上 面例子中提到的那