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浅谈大型 IT 项目 企业启动一个大型 IT 项目，成功的几率有多大？研究表明，这就跟你抛出一枚硬币，判断正确硬币落地是正面着地还是反面着地的几率一样大。 罗兰·贝格名为《通过启动管理追踪项目：为什么大型 IT 项目经常失败，以及项目成功不是一次赌博》的研究报告 (下称“报告” )，援引了慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去 3 年中，只有约 50%的大型 IT 项目如约完工。令人震惊的是， 48%的 IT 项目报告揭示了项目管理中存在的严重弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约 30%，成本上升了约 10%，或者最终结果与原来的目标偏差约 10%。根据 罗兰·贝格的经验，有 20%的 IT 项目初期就夭折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间进程和成本。 大型 IT 项目为何总是不尽如人意？怎样选择最佳的管理成功关键点？哪些因素应该在项目推进之前和实施当中引起特别注意，以预防项目可能失败而带来的巨大损失？ 众多的权益者和各种不同的议程导致大型 IT 项目风险高 瑞士一家著名银行就曾遭受重创。当时，该银行把自己埋在了一个大坑中，准备野心勃勃地开发自己的电子银行服务项目，最终却导致 1 亿欧元的投资付诸东流。作为当时瑞士银行业历史上规模最大的项目，业内人士指出，当 时该银行根本没有相关的大型互联网项目的经验，也缺乏电子银行发展的土壤，而这些因素恰恰是成功创建该类型项目的关键因素。 大型 IT 工程项目的夭折之所以如此常见，并不仅仅是因为这些项目的周期长，涉及到较多的人力和财政预算。管理这些大型项目的人要掌控的这些项目的复杂性，甚至可以与管理大型企业和公司集团的复杂性相媲美。 报告发现，项目一旦达到一定规模，就不再是简单地在一个特定的框架中尽可能有效地实现某一个明确的目标了；大型项目往往包括了众多的权益者和各种不同的议程，因此项目一般具有十分重要的战略意义。现实的复 杂性因此不可避免地导致复杂的风险，因为项目不能完全被控制。 “项目的拥有者始终要铭记一点，该类项目的典型特性是它的相互关联性和特殊功能性。”报告作者总结了诸多项目成功的经验后特别强调称，不管是为移动服务供应商架构一个新的价格体系，还是引入一套新的国家道路收费系统，或在针对某个国家的社会福利金的软件项目中实施危机管理，这些大型 IT 项目无一例外都被前述许多相同的问题所困扰。 在深入分析这些大型 IT