浅议IT项目风险管理.doc

浅议 IT 项目风险管理 一、当前我国 IT 项目风险管理的现状 IT行业的竞争日益激烈，行业利润逐渐下降，越来越多的企业注重 IT 项目的风险管理，从项目创意、项目获准、项目启动开始，到项目实施监控、项目结束，风险管理一直伴随项目的整个过程。目前，国外和国内的部分 IT 企业通过了 ISO质量认证，在项目风险管理方面作的较好，降低了企业的风险。还有部分 IT 企业，由于缺乏项目管理人才，在 IT 项目风险管理上根本没有或者刚刚起步，更谈不上利用风险管理技术来控制项目的风险。国内的 IT 企业在 IT 项目风险管理方面存在以下几 个现象： a.缺乏项目管理意识：不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务 (如 :项目分析 /评估、项目计划的制定检查 /调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析 /对策等 )不可避免地疏于顾及 ，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及； b.没有精确的项目成本基础：项目管理的精髓是必须在规格 (Specification)、成本 (Cost,Resource)和进度 (Schedule)之间取得平衡。而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清； c.项目管理制度不到位：国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理 ;或者是书生制度，照搬 教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持； d.缺乏专业服务组织：目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理 (诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等 )的分工合作的矩阵结构；