全过程控制的“三全”项目成本管理.doc

全过程控制的“三全”项目成本管理 工程要干好，企业要增效，利用“三全”管理搞好项目成本的控制和管理是关键。 近年来，建筑市场全面推行招投标制，在“无标底中标”的过程中施工企业几乎完全暴露于各种风险之中 ,建筑市场已经进入了“微利时代”。项目作为施工企业生产经营的主战场，是企业效益和信誉的源泉。从项目管理组织流程中的每一个环节、部门甚至项目现场每一个操作工做起，对施工项目实行“三全”成本控制管理，切实提高项目管理效率，生产出工期短、质量好、成本低和用户满意的产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是建筑施工企业项目管理的“重头戏”。如何以成本管理的科学性为依据，积极推行全额核算、全员考核、全过程控制的“三全”项目成 本管理，让全体员工自发改善、不断降低成本，使经营层与各部门员工达到降本增效的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作，为企业寻求更大的利润和生存空间，已成为建筑施工企业发展的目标和方向。 当前施工企业项目成本管理中的主要问题 成本控制的有效性不足、系统性不够。客观地说，尽管各施工企业都出台了若干成本控制办法，但公司与各项目成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理特征明显、项目成本控制有效性不足。项目部往往只注重直接成本控制，而对设计变更、工程定额、质量和安全、政策调整、合 同索赔等环节的成本控制不够重视。事实上，建材价格的大幅波动、工程设计的变更、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金到位情况、人工机械安装等分包商的价格上涨因素使得项目成本控制的不稳定因素随时存在，而项目部对以上各环节成本控制的针对性和系统性不够，往往只重视成本报表所核算分析出来的最终结果，而忽视了全过程动态控制的现象。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。 内部成本控制主体确立偏差、合力缺乏。长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的 专利，认为项目成本控制应由施工企业领导和财务部门负责，技术人员只负责技术和工程质量 ,工程组织人员只负责施工生产和工程进度 ,这样表面上看起来分工明确、职责清楚、各司其职 ,而唯独没有了成本的责任控制。假如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费 ;假如技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加 ;假如为了保证工程质量，采取