让成本管理成为利润突破口.doc

让成本管理成为利润突破口 项目成本管理主要包括项目资源计划、项目费用估计和项目费用安排。目前，随着进入施工行业竞争的日益激烈，工程项目项目想要取得赢利，重要途径之一就是通过降低成本上拓宽利润空间。 问题 项目管理人员成本控制意识较差。项目成本控制是指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，对工程中各种消耗进行调节和控制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。而目前，在施工项目上强调最多是质量和工期，而把成本控制放在非常次要的地方，甚至毫无成本控制的意识。此外，在项目内部 普遍存在的一种现象是项目管理人员“各司其职”：总工只负责施工生产和工程进度，技术员只负责技术，合同管理人员只负责合同方面的工作，材料管理人员只负责材料的采购工作。表面上看起来职责清晰，分工明确，但他们只盯着自己的工作，只想着怎样把自己的工作更好的完成，缺乏整体的成本管理的意识。如技术人员为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案和技术措施，虽然保证了质量但增大了成本；材料人员只依据技术人员提供的材料需用计划，从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，但材料成本也变的很高。另外，还 有一个突出的问题是，有些施工项目在回公司领用材料的时候，只想着在材料需用的时候能及时把材料从公司运到工地上，头脑里根本没有成本的意识。例如，有一个施工项目需要一把梯子，结果调用了一辆红岩的大卡车，把梯子运到几百公里以外的项目上，使机械费大大增加，造成不必要的资源和成本的浪费。此外，有些项目为了抢工期而盲目投入大量的施工人员和设备，导致了人员和设备的过剩而增加了项目的成本。 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体 系中项目经理享有成本控制的最高权力，负责制定各种成本管理的制度和措施，在成本管理及项目效益方面对公司负责，其它各部门管理人员及施工人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的很多项目成本管理体制，都没有很好地将责权利三者结合起来。如有些项目成本大大超出计划成本甚至还出现亏损，但项目经理却不承担任何责任，在项目结束后也没给予任何处罚，后果完全由公司来承担，这就更加助长了不注重成本管理的思想，也为其他施工项目带来