如何打造全面预算管理的利器.doc

如何打造全面预算管理的利器 全面预算管理自 20 世纪 80 年代引入以来，已被越来越多的国内企业特别是大中型企业所接受和应用，对提高国内企业的财务资金管理能力和整体管理水平起到了较好推动作用。 2001 年 4 月和 2002 年 4 月，财政部分别发布《企业国有资本与财务管理暂行方法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》，为国内企业实施全面预算管理提供了制度性指南。 2007 年 6 月，国务院国资委颁布《中央企业财务预算管理暂行办法》，国有中央企业开始导入全面预算管理制度。 笔者供职的单位是一家在全球 40 余个国家和地区设有近百个分支机构和2200 多个项目点、年合同经营额超过 600 亿元、业务范围多元发展的大中型中央国有企业集团。鉴于国有资产布局调整、中央企业兼并重组、行业市场及资源统筹以及推进集团发展战略等考量，集团实施总部相对集权的集团引领管控型发展模式，因而全面预算管理就成为最佳的管理机制工具选项。 在推行全面预算管理体系 3 年多的实践中，我们发现集团总部尽心编排的全面预算方案往往得不到很好的执行，或偏离度较大，或与集团发展的战略取向相左，或得不到执行层的认可，究其原因 主要在于全面预算管理过于强调财务资金因素并在企业财务系统内封闭运作，预算和执行两张皮，因而失去了执行力。为此，集团从更宽视野更广角度不断反思全面预算管理机制的本质内涵，并结合企业实际不断对其进行发展和创新，将其从最初的单纯的财务预算计划工具改造为兼具控制、激励、执行、评价等诸多功能综合管理工具。实践表明，对全面预算管理更广意义的理解和融合赋予这一管理机制和工具更强大的生命力，成为集团化管理的利器。 对全面预算管理的广义理解 财政部的《企业财务通则》和国务院国资委的《暂行办法》更多的从企业现金流的角度 出发，强调围绕企业价值最大化目标，对企业的资本运营、经营效益、成本控制等重要财务活动进行预测和管理，这在现阶段是非常必要的。一般意义上，全面预算管理也更多的被理解为是一种企业财务资金管理工具。但我们必须注意到，企业运营是系统工程，财务行为只有同企业的组织架构、战略规划、资源配置、管理控制和考核激励等子系统关联起来并协调共行，才能实现财务行为本身和企业价值最大化的目标。因而，仅从财务资金管理角度来理解全面预算显然缩减了其应有的涵义和功能，而必须从企业管理的全角度来阐释并通过系统整合，增