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如何确定项目的工作需求 如果把项目范围比作一个橄榄球，那么球内的充气量便是项目的实际工作需求。尽管五磅的气体和二十磅的气体充起橄榄球的外形是一样的，但不同的充气量会影响着橄榄球本身的弹性，从而影响整个赛事的结果。项目管理同样是这个道理。不同的工作需求同样会影响项目的结果。如果仅仅建立项目范围而没有建立范围内的工作需求，同样会影响项目所需的资源、时间、功能、质量，更直接影响服务的价格，从而导致项目的全面失败。 必须事先确定工作需求 当我们和客户进行洽谈时，大多时候是以项目范围来定义交付。但实际情况是，很多项目尽管好像明确地建立了范围，但在项目进程中还是面对客户相当大的变更要求。因为尽管项目范围是不可变的，但其中隐含的工作需求却并没有明文规定在合约中。这种情况下，我们怎样才能使项目得以顺利完成呢？ 我常以美国的橄榄球来比喻项目范围，从附图中能清楚地感受到问题所在：从正面看橄榄球是椭圆形的，但从侧面去看它又变成了圆形。从不同的角度来观察橄榄球的形状，所得到的结论是不一样。这个橄榄球的外皮便是我们所谓的项目范围。客户对范围的定义与集成商对范 围的定义往往有很多不一样的地方，这是因为双方审视范围的角度不一样所导致的。 橄榄球的外形是项目的范围，那么球内的充气量便是项目的实际工作需求，五磅的气体可以把橄榄球的外形支撑起来，同样二十磅的气体也不会改变橄榄球的外形，但五磅的气体和二十磅的气体相差四倍，不同的充气量影响橄榄球本身的弹性，影响整个赛事的结果。项目范围内的工作需求也同样地影响项目的结果，建立了项目的范围而没有建立范围内的工作需求，同样会影响项目所需的资源，时间，功能和质量，更直接影响服务的价格，导致项目的全面失败。以范围来进行交付，在过程中又 如何能够避免范围的变动呢？ 如何在合约中确立工作需求 大部分 IT 项目缺乏支持文档，纵然拥有商业案例（ Business Case）或其他相关文档，也不能很明确地把项目所需的工作涵盖起来，只能建立项目的周边，对项目的实际工作量缺乏描述，这很容易导致项目过程中所产生的变动。 为解决这个和问题，国际上已于上世纪 80 年代末期开始采用“工作陈述”（ Statements of Work 或简称 SOW）来固定范围，同时放弃范围定义（ Scope Definition）的应用。因为 IT 项目有别于其他基建项目的地方在于基建项目有其 他