软件外包项目中的进度管理.doc

软件外包项目中的进度管理 案例 A 公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是 A 公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。 Bob 先生是 A 公司中国地区的负责人， Henry 则是刚刚加入 A 公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由 William 负责开发和管理工作， William 本身是技术人员，并没有项目管理的经验。当 Henry 接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天 130 美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。而且，东方公司和 A 公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通，只能把问题反馈给 Henry，由 Henry 再反馈给总部。但由于 Henry 本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不 必要的麻烦。 为此， Bob 希望 Henry 和 William 用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后， Henry 和 William 召开了一系列的会议，提出了新的做法。 首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划；其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开；并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通；同时，还采用了里程碑管理。 六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善？ Henry 和 William 又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题： 1、软件本地化产生的问题并不多，但 A 公司提供的底层软件本身存在一些问题； 2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的； 3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。 此时， Henry 向 Bob 提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。但 Bob 认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。于是， Henry 向东方