软件项目管理杂谈.doc

软件项目管理杂谈 在一次由软件项目管理者组成的交流会上，看到过我所写的《软件项目管理原则谈》的朋友向我发问，如何在所学的项目管理理论和实际项目实践中找到一条连接的纽带 ;软件项目管理的度如何把握 ;为什么项目协调中更多的是貌合神离 ;为什么自己觉得自己所管理的项目老是失败等等。这一连串的问题引起了与会的项目管理者的同感，笔者本人也曾经在项目管理中屡遭挫折，目前的项目管理中依然麻烦不断。但是，作为一名软件项目管理者来说，在实施项目管理的过程中，笔者觉得在项目管理中，我们的大多数人常常在管理思维中留下一些空白，而这些空白正是我们公 正、客观地评判和成功执行软件项目管理的必要途径。 1、为效益而实施项目管理 为什么我们要实施项目管理，是为了提高项目的效益。这里所指的项目的效益是一个综合性的指标，包括低风险、高产出等。为此我们不难得出我们在实施项目管理应该掌握的度。即：引入项目管理后所产生的效益减去项目管理的成本后必须大于未引入项目管理时的效益。由于引入项目管理后所产生的效益与项目管理的复杂度 (项目管理的成本 )并非线性相关的，因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值，这就是我们应该把握的度。也许上面的说法比较抽象。一个实际行之可效的 判断项目管理的度规则就是：大家认可并且能够准确地理解和实施。拿美国项目管理专家 James PLewis 的话说就是 KISS 原则 (Keep it simple and stupid)，拿物理学家爱因斯坦的话说就是： Keep it simple but not too simple. 2、考虑所处环境 任何系统都是建立在一个具体的系统环境中的，一般情况下受上一级系统影响最为显著，这是系统论的观点。项目管理是企业管理的下属层次，因此在很大程度上项目管理的成功与否常常受企业管理的制度制约 (比如说设备采购的批复等待会延误工期 )，这就是为什么常常会出现计划不如变化来的快的原因。因为我们在制定计划时根本就没有考虑自身和客户双方的企业管理的环境，所以我们的计划在实施过程中会受到企业管理环境因素的影响。我敢跟你打赌：在没有人事激励机制常常拖欠或故意克扣员工工资但获得 CMM5 认证的公司开发效率不会比一个没有实施项目管理的开发团队的效率高多少。因为恶劣的公司人事制度扼杀了开发人员的天才和积极性。因此，作为一个项目管理者，审视自身的项目所处的企业环