设计院发展总承包业务——上海复斯管理咨询公司咨询案例研究.doc

设计院发展总承包业务 —— 上海复斯管理咨询公司咨询案例研究 一、工业工程公司变革前的组织与管理 二、变革前发展工程总承包业务的两次尝试及失败原因 三、工业工程公司发展工程总承包业务的基本思路 四、工业工程公司组织模式初步设计 五、业务体系的组织结构设计 六、职能管理体系的组织结构设计 七、对组织结构设计结果的进一步修订 八、新设组织结构中关键部门的内设结构和岗位设计 九、新设组织结构中人力资源的特殊配置 十、新设组织结构业务运行方式 中国工业工程公司（化名，以下简称工业工程公司），是一家从事设计和工程总承包业务的企业，去年经营 收入 25 亿，居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名（建设部排名）。而四年前，她只是一家从事单一设计业务的设计院，年经营收入仅 1.5亿。四年时间，通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，工业工程公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。 工业工程公司的前身是一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。全公司现有在职职工 2300 人，专业技术人员占 80%以上，其中有国家设计大师 3人、国家勘察大师 2 人 、享受国务院政府特贴专家 95 人、高级工程师 900 多名 (含研究员级高工 191 名 )。 1999 年改制后更名为工业工程公司，年收入 1.5 亿。从1999 年到 2002 年，工业工程公司尝试了多种方式发展工程总承包业务，但均没有起色，只是做了几个设备总承包业务而已，累计金额不足 9000 万。 2002 以后，上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务，并取得巨大的成功。 2002 年 9 月，工业工程公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供第一次管理咨询服务，旨在推动工程总承包业务的有效发展。针对工程总承包业务起步准备阶段的特点 ，为了提高实施的简洁性和阶段的有效性，上海复斯管理咨询公司特为该阶段重点性的设计了一套方案，并留下适应发展所需的下阶段进一步改革的接口。 2003 年初，工业工程公司首先对咨询报告中关于组织结构调整的内容进行了完整的实施，其后按照咨询报告的要求对一系列的管理制度进行了修订。结果，当年就签订了 4 个真正意义上的工程总承包合同，合同总额达 8.5 亿。 2004年 8 月，工业工程