设立项目管理办公室的建议.doc

设立项目管理办公室的建议 一、知道自己要努力实现的目标。 美国奥克兰县的 IT部门在 1997年开始设立项目管理办公室 (PMO)时 ,就制订了清晰的战术目标和战略目标。他们与业务合作伙伴一起有效地确定项目的优先级 ,并且通过技术来提高政府业务部门的效率。 设立项目管理办公室需要拿出清楚的理由 ,这有诸多原因。一家组织不会始终需要设立正式的项目管理办公室 ,如果只是希望跟踪项目 ,那么一个简单的项目跟踪应用软件也许就足够了。但如果想改进完成项目的方法 ,并且对确定项目优先级的流程拥有更大的控制权 ,那么运作顺畅的 PMO 就有助于实现这两个目标。 此外 ,IT 部门内外很少有人会喜欢这样的想法 : 一个集中部门负责审批及否决项目、报告衡量尺度 ,以及督促项目经理、确保项目处于正常轨道。 IT 员工和内部客户会对设立 PMO 的工作出难题。为了得到他们的支持 ,就要拿出确凿的理由 ,表明 为什么需要设立 PMO,又不会增强官僚主义。 设立项目管理办公室、制订相关的项目管理流程 ,这常常需要投入大量的时间和资金 ,可能需要好几年才能把这项工作做到位。有人会对此产生厌烦情绪 ,如果他们对设立项目管理办公室所需的时间和资金提出质疑 ,对此要有明确的答复。 二、获得管理人员的支持。 如果能够获得管理人员的支持 ,不但可以让公司的每个人都采用新的流程 ,还能够简化变更管理难题。 为了让项目成功 ,软硬件方面需要开支 ,需要对公司内部的人员进行培训 ,需要从内部改变公司文化 ,需要改变你所服务的客户或者合作伙 伴的文化。这都需要时间和精力 ,要是项目执行发起人觉得把时间花在项目上不划算 ,设立 PMD 也就不会取得成功。 三、明确项目管理办公室向谁报告。 奥克兰县 IT 部门下设的项目管理办公室直接向 CIO 报告。负责 IT 部门的IT 主管希望 PMO 向自己报告 ,那样 IT 部门的各个小组影响不了 PMO。由于向 CIO办公室报告 ,项目管理办公室确实成了提供项目管理和指导服务的集中部门 ,确保了标准和流程变更出现在组织内部的最高层面。 四、让 PMO 负责流程 ,而不是负责惩罚措施。 PMO 一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。如果项 目经理担心 PMO 会告诉CIO 自己没有完成工作 ,他就不会找 PMO 寻求帮助。 要 IT 部门打消“ PMO 是项目管理监督部门”