深入理解项目管理之项目组织结构.doc

深入理解项目管理之项目组织结构 一个公司的项目组织结构直接影响项目管理的程度。应该说，只要管理得当，哪种项目组织结构都应该能够获得项目的成功。但是，往往项目的成功与否与项目经理的能力和权力直接相关。因此，项目组织结构就产生重要影响。 项目组织结构通常是企业组织自我形成的，没有内因、外因是不会变动。但，无论是哪种原因，项目组织结构上的改动通常是自上而下，即是一种授权的结果。 我依次经历了职能式项目管理、协调型项目管理、弱矩阵项目管理、平衡 /强矩阵项目管理等几个模式，有一些感触给大家分享。 1、 职能式项目管理 所谓职能式就是，工作是从一个部门流转到另一个部门来完成，没有明确的项目经理。产品开发计划是在总经理、总工和部门经理之间确定的，各部门开发工作的流转依靠的是自发动力。在这种情况下，员工的归属感很强，也很有所谓的 power----说 no，“这事情我说了不算，你找我们经理”。这种模式的问题是，会逐渐形成部门壁垒，跨部门流转比较慢，项目 T/Q/C 基本不可控。问题通常会出现在跨部门的情况，产品上市时间遥遥无期。比较典型，我参与的一个项目，原计划 6 个月完成，但每个部门延迟 1-2 月，项目最终 1 年多才发布，而且问题百出。最终人让参与产品开发的每一个人感到疲倦和对产品的麻木。在这种模式下，奖金盘子通常比较固定，研发人员的激励基本是部门制度，属于旱涝保收型。其根本原因是无法将产品与市场收益很好的联系起来。也正是这种模式，使得开发人员更多的听从部门经理的安排，也会因为激励不好不坏而使得大家积极性不能很好的发挥。 2、协调型项目管理 持续一段时间部门项目管理模式后，在市场和客户的压力下，大家认识到项目管理需要一个对产品开发最终目标负责的人，于是有了项目经理。这个时候，其实，各级领导并没有真正认识 到项目经理的关键作用。这个项目经理的地位，主要是项目协调员，其身份、作用和地位也可想而知。 此时，项目经理更多是将各部门估算的项目开发计划整合为一份计划，并设置一些阶段点进行宏观控制。在跨部门工作产生冲突、不一致时，项目经理出面提醒、通知和协调，用一个人的力量来保障跨部门接口问题。可观的说，这种模式比之前的职能式效率要高一些，至少有人对总体目标负责了。但同时，它的缺陷也很明显，项目经理更多起到提醒督促作用，甚至是配置管理、质量保证的部分结合体。因为人力资源不属于他整体协调