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事前多“通气” 事后少“尴尬” 案例 Wadcom 是一家跨国电信设备公司，在中国设有分支机构。公司在中国的组织结构如图 1 所示。 2000 年 7 月， Wadcom 公司与中国的运营商 A 公司签订了全国 29 个城市的IP 电话设备供货合同，合同总值超过 1.5 亿元人民币，计划一年完成。 为此， Wadcom 公司成立了专门的项目团队，由销售工程经理 Harrison 担任项目经理。项目团队的其他成员如表一所示。项目的干系人还包括 A 公司在国内29 个城市负责确保现场安装环境的工程师，以及 A 公司聘请的负责系统测试的工程师。 7 月 20 日， Wadcom 公司中国区总裁 Peter 召开了第一次项目大会，开发团队中的 Grant 和 Art 以及生产项目经理 Nick 和订单管理经理 Jerry 通过电话参加会议。会上宣布了项目团队的组建事宜。 随后的一周， Harrison 和助手 Jane 一起完成了项目说明书和项目计划的起草，并提请相关人员确认。之后，项目正式启动。 项目初期进展得很顺利。很快 ， Harrison和 Jane就制定出了项目时间计划、资源管理计划和风险管理计划等。 此时，位于美国总部的开发团队项目经理 Art 提出，希望销售工程师能够提供更多的用户需求细节以便提高开发效率和准确性。为此， Harrison 制定了为期一个半月的每周开发例会，要求 Art 和售前工程师 Bing 以及相关人员参加。 紧接着，订单管理经理 Jerry 告诉 Harrison，由于事先没有沟通，出于“零库存”的考虑，公司没有过多备件，需要延长交货时间。 Harrison 与生产项目经理 Nick 讨论后得知，交货时间可能比预期 要晚两个月。显然，这是无法接受的。因此， Harrison 将此问题提交给 Peter。 Peter 要求 Harrison 制定了为期两个月的每周两次的订单状态报告和协调会议，并要求相关的高层经理参加，尽量缩短交货时间。 在即将交货的前两周，在一次和 A 公司的研讨会上， Harrison 突然得知 A公司项目中有些辅助的备件现场没有，这将影响施工进度。无奈之下， Harrison 要求系统安装和支持队伍在两周内到现场做实地勘察，并将所需的材料和备件统一上报。由于工期紧迫，这些辅助备件不得不在国内单独采购。因而， Harri