项目管理案例系列[1]：项目内部成本控制问题.doc

项目管理案例系列 [1]：项目内部成本控制问题 说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟 [PMU]制作推出，版权所有。该系列以 PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和 PMU会员分析，真实、深入、可鉴。项目管理案例系列 [1]：项目内部成本控制问题本人在一工程公司做销售部项目经理，对于公司所投标的每个项目采用的是销售部项目经理负责制，而其结构属于强矩阵性结构。现公司所参与的每个项目都需要销售部、技术部、执行部等的强力支持，而每个部门的人都想使自己的利益最大化，所以作为销售项目经理的我总是很难把竞标价控制下来： 项目经理 —— 我：因参与每个项目需要花费 太多的时间，每年能参与投标的也就几个项目，所以我是尽量想取得该项目。技术部项目经理：因对于每个项目参与的时间并不算太多，因此每年经过他们手上的项目可能多达几十个，因此，他们根本不在乎该项目是否取得。他们希望将该项目的设计成本预算做高。因为： 1、若中标后在该项目执行完毕时，实际设计费用比预算费用节省与多，则说明他们在施工图设计中采用了许多优化设计（很多无法判断），这样他们便能得到更多的年终奖金。 2、若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以指定选用一些先进的设备（这种设备往往只有仅一家生产或两三家生产）并写 进技术协议（他们总能找到许多理由），这样他们便能从厂家得到大量的回扣，可谓一举两得。 执行部项目经理：他们同技术部项目经理一样希望该项目的设备采购成本做高。因为： 1、 若中标后在该项目执行完毕时，实际执行费用比预算费用节省越多，则说明他们才设备采购执行是很好的将成本得到控制，最终单位因多给以奖励。 2、若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以以较高的价格（当然肯定会低于该预算价）分包出去，这样他们也能从分包厂家处得到大量的回扣，同样是一举两得。 本人也做过两年的项目执行工作，也通过了 PMP，因此在执行 成本预算价格上能作出较为实在的价格，并且在开评审会的时候能拿出充足的理由和信心。但因此而导致了技术部门和执行部门私下的一下怨言。 请教作为项目经理的我应该如何控制成本才会使自己在竞标中处于有利位置？又如何来平衡内部矛盾？ 其他背景条件： 1、做成本预算时必须得到技术部和执行部的签字认可才有效； 2、因近年来国家大搞建设，再加上企业集团的支持，工程效益都还算不错，所以很多时候竞标，就算是在价格较