项目管理案例系列[23]：软件开发项目范围、成本管理问题分析.doc

项目管理案例系列 [23]：软件开发项目范围、成本管理问题分析 说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟 [PMU]制作推出，版权所有。该系列以 PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和 PMU会员分析，真实、深入、可鉴。 （一）案例：软件开发项目范围、成本管理问题分析 姓名： zhangmin 单位：北京东方飞扬软件技术有限责任公司 邮件： zhangmin@flyingsoft.cn 案例正文： 某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！ 这样的项目如何进行项目管理呢？ 是不是所有的项目都可以管理好呢？ （二）项目管理者联盟专家点评 专家介绍：孙晓玫计算机软件高级工程师、 PMP、计算机系统集成高级 项目经理。 1982 年 1 月毕业于北京科技大学计算机应用专业，曾赴日本研修系统工程。先后在国内多家大型计算机公司（上市企业）工作。历任开发部经理、开发中心总经理、项目管理部部长、专业公司总经理、股份有限公司副总裁等职。具有 20 多年计算机应用系统的设计开发与组织实施经验，参与并组织过数十项应用系统开发及工程实施。涉及领域包括：银行、商业、社会保险、智能卡应用、电子商务、电子政务等。对于项目管理有非常丰富的实践经验。 孙晓玫点评： 此类案例在 IT 行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的市场竞争压力 ，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。我想对此案例从三个层面进行分析： 1．如何避免再次出现此类项目： 出现案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场销售人员可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。 为了避免再次出现此类项目，建议企业在下