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项目管理案例系列 [31]：如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境？ 案例提供者：项目管理者联盟★案例正文： 小李是国内某知名 IT 企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款 作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。 问题： 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？ 2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？ 点评本案例 >>★项目管理者 联盟专家点评： 专家介绍：郭远刚美国项目管理协会 (PMI)认证项目管理师 (PMP)武汉科技大学管理学院项目管理硕士（ MPM）项目管理培训师、公用事业信息化顾问。曾负责大型自来水公司、电力公司、燃气公司综合管理信息系统的研究与建设，主持多个小区智能化项目，参与“城镇供水营业收费管理系统通用标准”编制，博燃网燃气信息化专家顾问，中国土木工程协会城市燃气分会信息化委员会委员，2007 年度博燃 风云十大焦点人物，先后在核心期刊发表文章 30 余篇。对于 PMP考试和 PM 教学有较为深入的研究，负责项目管理硕士专业课教学多年，经验丰富。特长：在自来水、燃气、电力、 IT 领域采用理论与实践相结合的解决办法为公司、组织的项目管理以及信息化的战略、规划、实施与优化提供解决方案。 专家点评： 1、该问题产生的原因可能是：项目管理环境和流程不科学，没有很好的利用项目范围说明书的作用，工作说明书甲方需求表达不明确，范围定义根本就不清楚，缺乏科学的项目管理手段。 我们看一下信息系统项目的特点之一：整个系统实施的周 期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不