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项目管理承包模式中相关费用和激励问题 当今工程项目日趋大型化和复杂化，项目管理承包 (Project Management Contract， PMC)作为一种新型的工程项目管理模式近年来不断发展完善，已经成为一种深受业主青睐、特别适合于超大型项目管理的模式。 随着我国加入 WTO，国内工程公司加快了与国际先进管理模式接轨的步伐。越来越多的大型中外合资项目和外商独资项目引入 PMC 模式。目前，中国石化与巴斯夫 (BASF)合作的杨巴项目、中国石化与英国石油 (BP)合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌 (SHELL)合资的南海石化项目等一大批超大型的工程项目已经采用了 PMC 作为项目建设管理的模式。要更好地发挥项目管理承包模式的作用，其中项目管理承包合同价格的组成，尤其是对项目管理承包商的激励机制是一个值得深入研究的问题。 PMC 定义及项目阶段划分 在 PMC 这种模 式下，项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择 (可以通过招标的方式 )技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面和全过程的项目管理承包。业主方面仅需保留很少部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。代表业主进行项目管理的这个组织被称作“项目管理承包商” (Project Management Contractor)。 项目管理承包商可被定义为一个对项目的设计、采购、施工及试车负全面管理责任的组织，它必须具备完成项目所需的各方面的综合管理能力，项目管理承包商的责任包括管理其他承包商，同时也包括对其自身的管理。项目管理承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标的最优化。一般项目管理承包商不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，但业主也可能把一 些具体的设计工作交给项目管理承包商承担，这取决于业主与项目管理承包商签订合同中所明确的工作范围。 PMC 模式下可把项目分为两个阶段，即前期阶段 (又称定义阶段 )和执行阶段，执行阶段包含