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项目管理从改变团队开始 Tuesday, September 23 2003 2:09 PM 项目背景：中国建设银行数据集中工程（简称 DCC）于 2002 年 7 月份启动，目标是在全国建立南北两个数据中心。项目完成后， 38 个分行的数据将全部集中到总行数据中心，而部署在分行的是大前置系统（简称大前置）和网点前端系统（简称前端）。大前置是这次数据集中项目的核心，除了接入前端的柜面业务外，还整合龙卡、清算、重客、网银等二十余种重要业务系统。该项目中神州数码负责大前置和前端系统的开发、切换，IBM 负责后台主机系统升级改造。自 2002 年 10 月起， 神州数码投入了 60 余人的开发队伍在建行外高桥开发基地进行了为期 10 个月的封闭开发。至 2003 年 8月 24 日，经过 24 小时的系统切换， DCC 在首个试点行 — 上海分行成功上线。全行 327 个网点一次切换成功，目前整个系统运行稳定。 笔者在 DCC 项目中任神州数码的项目总监，统一管理大前置和前端两个项目。本篇文章将结合笔者在项目中的切身经历，谈谈大型软件项目管理中的一些实际体验。 发现问题笔者是在中途被匆匆调入项目组的，之前只被告知项目遇到一些困难。进入项目组还不到一周即发现：尽管项目中聚集了神州数码各方面的骨干，但 项目中存在的主要不是技术难题，而是管理的问题，主要包括三个方面： 在管理模式上，因神州数码与客户分别签定了分行大前置和网点前端两个项目，所以项目由两套几乎独立的团队分别管理，各组之间推诿、争执时有发生！这一方面造成项目组效率低下（客户反映总是面对两组人，沟通困难）；另一方面，像系统切换这样一些在中间地带的重要工作却无人问津。在工作方法上，压力没有得到传递，项目骨干压力巨大，但组员却相对轻松；另外由于工作量严重不平衡，存在人浮于事的现象。 在客户沟通上，缺乏必要沟通技巧和客户意识，造成客户关系紧张；而对于这 种情况，项目组一些成员却认为是客户在故意找茬。 分析和解决问题经过分析，产生上述三个问题的原因主要有以下几点：一是缺乏一个统一的核心班子；二是缺乏有效的工作方法，特别是工作重点工作不突出；第三是缺乏与客户在正式场合之外的非正式沟通渠道。 在明确问题原因之后，陆续采取了以下一些措施： 调整了组织结构 不再按合同划分大前置和前端两个项目，而是按系统平台、应用开发、切换和推广划分为