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项目启动的大学问 赵经理的烦恼 海正公司的赵经理最近心里挺烦。公司前一段签了一个 100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵经理及其他 8 名员工组成项目组，由赵经理任项目经理。老总把赵经理引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵经理有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵经理想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵经理直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵经理找老板签字。赵经理频繁打电话给老板，其他人心里想，赵经理怎么老是拿老板来压人。由此，赵经理与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也 开始怀疑赵经理的能力。 赵经理的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。 造势：创造良好的施工环境 现在很 多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解 IT 公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。 IT 公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。据说联想上ERP 项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把 ERP 项目摆到关乎企 业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予 ERP 项目的负责人。柳传志还说，有人说现在上 ERP 是找死，但现在不上