项目怎样反败为胜.doc

项目怎样反败为胜 自负的项目经理很可能要为自己的一意孤行付出代价。 要善于识别项目走向失败的征兆，然后寻找切合实际的挽救举措。 项目失败是管理者不可回避的重要问题之一。统计数据显示， 项目失败的比例非常之高。业界普遍认为有 59%到 90% 的项目未能达到预期目标。企业通常借助问卷调查来研究项目失败的原因，问题包括项目是否符合预期的范围，是否严格按照里程碑执行，或者是否完成了所有的项目目标。 在读完托姆塞特 (Rob Thomsett) 的《极限项目管理》 (Radical Project Management)一书后，你就会重新领会上述这几个方面。他写道：“项目失败是其所处环境造成的，而非项目本身。” 如果的确如此的话，很多项目 — 如果不是 59%-90%中的所有 — 最终失败的原因是项目预期设置不当。项目可能已经达成了其原先设定的目标，但超出了预定的时间期限和预算。最后这两点在很大程度上改变了项目失败的含义。 现在，让我们对比一下托姆塞特与 Project Management Institute 对项目失败下的定义。 PMI 认为，糟糕的项目进度规划或预算是造成项目管理混乱的直接原因，而项目失败的最终责任应当由项目经理 (PM)承担。 通常大家都会认为项目应当首先由训练有素的 PM 进行管理。但多数情况是，管理项目的人同时还有其他职责。而问题也就由此而生，最终导致项目失败。 识别项目走向失败的征兆 要想项目起死回生，首先必须学会识别项目何时开始走向失败的方法，并要承认客观存在的问题，例如： 糟糕的项目规划或项目规划完全缺失。经验证明没有规划的项目注定失败。 如果没有考虑到潜在风险，这 些风险肯定会拖延你的项目。没有清晰规划的项目就没有成功的可能。 在项目需求上未达成一致。在项目需求分析阶段，没有健全的文档记录，或者团队成员对于项目目标没有达成一致，造成项目目标不清晰。这些问题导致项目很难取得成功，因为没有人真正清楚项目要达成何种目标才算成功。 缺少团队参与。项目发起人、利益相关人员、团队成员缺席项目团队活动，或者不反馈有关项目的询问。如果人们没有积极参与到项目中来，一切都是空谈。 项目结束点定义不清晰。你是否参与过某个持续一年的项目，并且每次被问到项目还要持续多久时，你都会说 “还有两三个星期吧” ?如果不能设定项目结束点，项目将永远不会结束 ;如果项目永远