优化STC订单项目进度管理的几点设想.doc

优化 STC 订单项目进度管理的几点设想 根据上述总体评价，优化 STC 订单项目进度管理就要改变现行的粗放式管理模式，将定性管理进一步量化成定量管理，并加强对生产进度的实时监控。以下两节从项目进度的计划层面和执行层面分别论述优化 STC 订单项目进度管理的有关设想。 一、在项目进度的计划层面尽可能地量化公司的盘车计划依然不变，是全公司经济运行的纲领性计划。但在具体订单项目进度计划的编制上进行细化、量化。同时由项目经理编制项目任务书（见附件二），由相关部门主管会签，总裁签发，随公司的滚动盘车计划一起执行。 在此期间主要应明确三个问题： 1、明确项目责任人（ WHO）。即该项目的相关责任人网络，包括项目经理和该项目的各职能经理。项目经理由项目部任命，职能经理由各部门提名协商确定，如技术经理、生产经理、质保经理、采购经理，项目经理着手组建形成项目团队并负责协调。其中职能经理在对 部门经理负责的同时也对项目经理负责，职能部门内部事宜由职能经理去进行计划的安排和协调，项目经理总协调。 2、明确具体要做什么（ WHAT）。即建立工作分解结构（ The Work Breakdown Structure, WBS）。将一个 STC 订单项目整体分解成易于管理、控制的若干个子项目或工作任务，有助于 STC 界定完成订单项目所需的所有工作元素或工作活动。但要注意分解的程度，太细了执行有难度，太粗了失去意义。根据公司的风格，细化到部套为宜。一般而言， STC 生产 1 台汽轮机需要先在公司内部分别完成高中压转子、低压转子、外缸、汽门、抽汽阀、油箱等汽轮机部件的制造，而后与仪表、阀门、控制系统等采购件一起包装发运到电厂工地进行现场安装。图 1 是公司制造×× 电厂300MW 汽轮机机组项目 WBS 的一级结构图。 图 2.1 中“制造发运高中压转子部分（ 1.0）”、“制造高中压外缸部分（ 2.0）”、“制造发运低压转子部分（ 3.0）”等都可以看作是 STC 制造×× 电厂 300MW 汽轮机机组项目的子项目，而每一个子项目又可以 划分出更低一级的工作任务。如图2.2 就是“制造发运高中压转子部分（ 1.0）”子项目的工作分解结构图。 通过对每一个子项目都进行相应的工作分解，确定各项工作之间的相互依赖关系，估算每项工作所需的工期，便可以得到 STC 制造×× 电厂 300MW 汽轮机机