造就自己的“英雄”.doc

造就自己的“英雄” 一部优秀电影中总会塑造出一个或一群英雄人物，跌宕起伏的故事情节围绕他们展开。项目经理类似于电影中的英雄人物，是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。在危难时刻，优秀的项目经理甚至可以力挽狂澜。笔者曾有过这样的经历，某公司承接了一个国家重点工程，预计工期 40 天，但由于一些原因要求在 30 天内完成项目。若按原定计划，想在 30 天内完成，费用就会超出预算；若按原定预算时间就会超出工期。而该项目的项目经理充分调动项目成员的积极性后，对计划重新优化、调整，最终按期、保质完成项目，同时费用也没有超出预算。可以说，项目经 理就是此项目的“英雄”。 俗语说：时势造英雄。那么，项目经理该如何“造”呢？笔者根据自己的实践经历认为应该做好以下几方面工作。 以综合素质为尺度 项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力。为了确保项目目标的实现，确保工作范围在预算内高质量地按时完成，并使客户满意，项目经理的角色就自然产生了。但是，在实际工作中，很多公司虽然设立了项目经理的职位，预期的目的却没有达到，这是为什么呢？笔者认为首先是项目经理这个岗位的综合素质要求比较高，因此在客观上造成了人才的相对匮乏。同时，项目管理的概念比较新 ，如何把理论结合实践，也需要一个过程，导致了现有阶段的人才缺乏。 图一 三类企业特点比较 话又说回来，金无足赤，人无完人。尽管对项目经理的综合素质要求较高，但我们不可能要求项目经理能够做到样样精通，十全十美。任何一个项目经理的能力和精力都是有限的。通常说来，作为一个好的项目经理，有几项指标至关重要，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。简单地说，可以分为知识型和技巧型两类能力。要根据项目的实际情况来考察。比如对于技术附加值较高的项目，对技术的了解程度就成了重要的 选择条件之一。很难想象一个负责 MIS 系统的项目经理对 IT 技术一窍不通。 建立科学的“伯乐”系统 现在，大多数公司在选择项目经理上，往往是上级领导任命或是根据所谓的“资历”来认定。但这些方式产生的项目经理在实际工作中往往会出现不少弊病：在团队内部，缺乏和队员交流的能力，出现矛盾时无法协调，也无法控制事态的发展；对外，缺乏和用户沟通的能力，一旦用户提出了疑问或意见，无法准确理解用户的真实想法或要求，无法协调好公司利益和客户利益之间的关系。 图二