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中国汽车业须改善流程并建立供应链风险管理体系 —— 专访贝肯商务咨询亚太区总经理宝林格核心提示： 贝肯商务咨询（上海）董事总经理宝林格（ DuaneBolinger）先生常驻上海，带领贝肯商务咨询团队开展亚太区的相关业务。他在汽车和汽车零部件领域拥有 30 多年的经验，是个注重成效的高级管理人员。就中国汽车业的流程，他指出亟待改善之处，并呼吁建立优秀供应链风险管理体系的重要性。 记者：我们知道您曾在就职于德尔福，通用汽车等多家其企业，具有丰富的工厂管理和跨国采购经验。以您之见，中国本土企业和跨国企业在供应链管理方面存在哪些本质上的差别？ 宝林格：自我来到中国， 我发现的一处不同就是对最好管理手法的采用吸收。欧美企业在如何使流程更精益方面花了很大力气，而今天仍有很多中国企业的流程（生产和业务流程）都很劳力化且非常耗时。中国企业要是想改进的话，应该着手使流程少些官僚作风、少费时而更加高效。之所以出现这种程序上的差别在于，中国企业许多年前，乃至今天仍在努力追求更高的品质；中国企业的核心改进方法论是全面质量管理（ TQM）；中国企业重视客户满意度调查胜于重视一切。而典型的欧美厂家的管理思维则是推进持续改进；他们着手提高流程，不但是生产制造方的流程，还包括与供应商关系，所有内 部外部的业务流程。持续改善的最后结果，很巧合又合情理的正是顾客满意度的提高。 分销和物流流程亟待改善 记者：整个产业链中有很多界面，您认为大量的交易成本都是从哪些环节产生出来的？ 宝林格：多项研究显示，任何产品最终总成本中的 70－ 80％可归结于产品设计开发成本。汽车制造企业（广而言之，所有产业）越来越意识到，若能在产品开发设计过程中及早将供应商纳入体系中，则就能尽早将产品投放市场，成本效益也更好。供应商须保证自己对某一产品所掌握的信息数据至少与整车厂商一样多，当然最好应超过整车厂商。所以我想说，中国供应商们 应尽快意识到他们必须掌握产品和材料设计开发的能力，而不是拷贝或搞 "逆向工程 "，要与主机厂合作开发，协助他们开发新一代产品，并积极向他们提供如何削减成本的良方。唯有如此中国供应商们才能让自己区别于竞争对手。 另外约 15－ 20％的产品成本存在在制造环节。根据我本人的工作经验，中国企业很懂得想办法生产出远比欧美同行更具成本效益的产品。业内传闻的说法是中国厂商同一产品的制造成本比欧美同行节约 3