做好规划IT项目不能再独行.doc

做好规划 IT 项目不能再独行 避免重复建设是个老生常谈的问题。很多时候，我们常常抱怨“这不该花钱，那不该花钱，花钱要有计划”。是因为没有 IT 规划 ?可规划书白纸黑字的都在那，有时候我们还抱怨条条框框订得太死了。错误还是不断在犯，为什么 ?执行 !很多时候严格按照规划做事，要比制订规划还要难。 如果企业内部存在大量的孤立项目，企业的高层领导就需要反思企业的战略及战略分解是否适当。 前不久，在和一个企业的 CIO 交流时，曾经谈到他在工作中碰到的困惑。年初在做全年 IT建设的规划时，各部门纷纷根据本部门的需求提出各自的 IT项目。需求汇总以后， CIO 发现根本无法实施这些 IT 计划。原因很简单，首先是汇总后的 IT 预算大大超出了企业的预期 ;其次，许多需求根本上就是在局部层面上解决问题，重复解决问题的现象也很严重。 熟悉信息化的人士一定认为，这是一个需要 IT 规划的典型环境。只有通过企业层面的 IT 规划，理清企业在战略层面的思路和对 IT 架构的要求，才能在根本上解决上面这位 CIO 碰到的问题。 但 是让我们换一个思路，站在项目管理的角度来看待这位 CIO 的困境，我们不难发现，这位 CIO 需要解决三个层面的问题： 确保企业内的项目都是正当的，也就是所谓的做正确的事情 ; 在项目资源发生冲突的情况下，如何确保让更有价值的项目获得相应的资源，也就是项目优先级别的划分问题。 如何确保不同的项目之间能充分地共享资源。 拿这三个问题和项目管理的理念一对照，不难发现，这其实就是一个典型的企业级项目管理的问题。 其实，对企业级项目管理的需求在企业内部是大量存在的。企业内部的项目，往往不是孤立的，都是企业 根据环境的变化做出的主动变化 (如新产品开发 )或被动选择 (某些变革项目 )，或者是为了管理的方便，将复杂的项目分解为简单的项目从而便于管理。这些变化要产生预期的效果，就必然要求企业将资源花在刀刃上。在多项目管理、项目组合管理等理念风行之前，不同领域的研究者其实已经从不同方向研究该领域的多项目管理问题。比如，在研发领域，人们谈得越来越多的产品平台战略、产品线战略、管道管理，其实就是典型的研发领域项目组合管理解决方案。而 IT 规划，自然也是针对信息化建设领域的项目组合管理解决方案之一。 从简化的角度来看企业级项目 管理，其实主要是做两个层面的工作： 企业级的项