项目考核解除了老板的顾虑.doc
项目考核解除了老板的顾虑 某公司是一家中型电子产品生产企业,公司总部设在广东省汕头市,出于技术、信息、人才等原因公司把研发中心设在深圳市,研发中心设立不久老板还比较满意,能及时为公司开发一定数量的新产品,也为公司的发展作出了突出的贡献。可是好景不长,随着公司业务的迅速发展,新产品的开发跟不上市场的需求,新产品的开发速度越来越慢,开发费用越来越高,开发工程师经常流动,新产品的质量很不稳定,新产品款式消费者也很难接受,一系列的问题都暴露出来。研发中心总经理是工程师出身,对研发中心的管理比较松散,自己喜欢搞研发工作,把研发中心 20 多人基本 没管。新产品的研发是该企业的生命,之所以把公司研发中心放在深圳,就是因为研发工作在整个公司中占有举足轻重的位置。本来企业老板对研发中心的管理是他心中的一块石头,一直放心不下,这时又出现这样严重的问题,使得老板几乎每周都跑深圳一次,虽然各种问题有一定的好转,但终究问题还是得不到解决,老板整天忧虑。如何解决研发中心的问题呢?这是涉及企业生命又迫在眉睫的课题。经朋友介绍,老板找到了一位资深人力资源经理人 W 先生,经过这位 W 先生和老板的努力,终于解决了老板的顾虑。 W 先生到公司总部报到并基本了解公司的情况后,马上 与老板赶赴深圳,开始对研发中心进行整顿。 W 先生经调查了解后发现,研发中心员工工资在深圳是中上水平,工程师的技术力量在行业内也算得上中上水平,公司的办公条件和住宿条件也相当不错,那为什么会出现以上问题呢? W 先生经过诊断发现,基本上是管理的问题,整个研发中心缺乏管理,大家基本上吃大锅饭,研发中心基本凭经验做事,没有任何制度和流程,研发中心总经理一心搞钻研,其他人凭自觉做事,研发工程师缺乏有效的分工,造成人力资源大大的浪费,有的事情没人做,有的人没事情做,公司缺乏生机和活力。针对这种情况,在老板强有力的支持下, W 先生进行了一系列的变革:在跟老板确定了研发中心的发展战略思路和研发任务后, W先生制定了研发中心的组织机构、岗位设置、岗位职责,制定了新产品研发流程,制定了以业绩为导向的工资制度,制定了研发项目考核办法等。经过老板和 W先生两个月的驻点整顿实施,人员缩减了 1/5,每个人都有清楚的职责,都基本能按新方案来操作。经过半年后,研发中心又重现了新成立时的生机,新产品的开发效率提高了、成本降低了、质量也稳定了,老板的心中的这块石头终于可以放下了。后来老板在总结研发中心的管理时,特别提出其中研发中心的“项目管理办法”起到了 最大的作用,它解决了分配问题、员工积极性问题。下面就研发中心的项目考核方案作简要的介绍。 一、研发中心项目考核概述 项目考核是指从公司的角度,对研发中心各个项目(新产品开发项目、老产品改造项目等适合于项目管理模式的项目)在实施结束后所取得的成果进行评估,对参与项目的人员进行绩效考核,依此来确定项目的奖罚分配及对项目的参与人员实行绩效挂钩的管理办法。 项目考核采取二级考核体制:公司对整个项目进行考核;项目经理对参与项目人员的工作态度和素质、工作能力、工作业绩等方面考核。 考核的根本目的在于有效地进 行项目管理,可以明确员工工作导向,引导、激励员工开发自身潜能和工作热情,使员工在项目目标的牵引下不断提高工作业绩。考核时间在项目任务结束后 5 个工作日内,公司总部组织进行考核。 二、公司对项目的整体考核 项目整体考核主要以《项目推进表》作为主要依据,项目整体考核内容分为项目周期执行情况、项目预算执行情况、项目质量执行情况三类。 ①项目周期执行情况考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度,计划完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准; ②项目预算执行情况是考核项目实际费用超出预算的程度,预算金额以最后一次 批准的变更预算为准; ③项目质量执行情况分别对产品的质量、外观、创意等三项内容进行考核。在考核中各部分所占权重 如下表: 考核内容及权重 考核指标项目权重 项目周期执行情况 20% 项目预算执行情况 20% 项目质量执行情况产品质量 (50%)60% 产品外观 (30%) 产品创意 (20%) 针对研发项目的考核内容及权重,公司还制定了具体的考核指标及标准,使整体考核的设计合理、标准明确、操作性强。①项目周期执行情况考核指标及标准。 项目周期执行情况采用延期率考核,延期率计算如下,其中负值表示提前率。具体标准见下 表: 延期率 X=(项目实行天数 – 项目计划执行天数 )/项目计划执行天数 *100% 考核指标延期率 X -15%35% 考核分数 111-125101-11090-10080-8965-7950-640 ②项目预算执行情况考核指标及标准。 项目预算执行情况采用预算费用超支率考核,超支率计算如下,其中负数表示节余。考核标准见下表。 考核标准费用超支率 X -15%20% 考核分数111-130101-11091-10080-9060-790 项目质量执行情况考核指标及标准。项目质量执行情况分别对产品的质量、外观、创 意等三个方面进行考核。项目质量执行情况的考核主体是研发中心的客户。 ③产品质量的考核及标准。 产品质量的考核根据品类产品不同考核不同的子项目,具体到某个项目再确定产品质量考核的指标。产品质量考核方式主要通过目标消费者使用调查(分内部调查和外部调查)的满意度来考核。 产品质量考核标准如下: 考核指标消费者满意度 X X>90%80%考核分数 90-10080-8960-790 ④产品外观的考核及标准。 产品外观的考核包括外型、外包装设计、颜色、质量、效果等。由消费者、研发中心的客户、专业人员等进行考核。 具体考核 标准见下表 考核指标产品外观质量 优良中差极差 考核分数 85-10070-8460-6945-6645 以下 ⑤产品创意的考核。产品创意主要包括产品功能概念、文字说明、卖点等方面,考核主要由研发中心的客户、专业人员、消费者调查等组成。 三、对项目组成员的考核 对项目组成员的考核由两部分组成,一是工作业绩考核、二是工作表现考核。工作业绩考核占总体考核的 80%,工作表现考核占总体考核的 20%。 工作业绩考核实质上是通过对过程控制来实现对结果控制。《工作业绩考核表》是对《项目任务单》的一个汇总。对每项工作通 过任务单的形式进行的,在每项工作结束后,会结该项工作进行评分。在《项目任务单》中明确每项任务的重要程度,作为《工作业绩考核表》中权重的分配标准。 工作表现考核以《工作表现考核表》的形式体现。 对项目经理的考核也分为上述两部分:工作业绩考核与工作表现考核,工作表现考核以《工作表现考核表》的形式体现,工作业绩考核即为项目的总体考核成绩。 四、对项目总体考核过程 开发项目完成后,由项目经理提出考核申请,公司组织考评小组根据考评的办法进行考核。公司财务部提供项目费用明细表并测算项目预算执行情况。项目经理提供 项目实际执行周期。项目质量执行情况根据具体考评办法由考评主体组织考核。相关部门测评有关数据,考评小组组织对项目总体的测算得出考核结果。 五、对项目成员的考核过程 首先对 >的确认,由直接上级 (一般直接上级为项目经理,对于项目下设组的,对组员的考核由项目组长负责 )确认。汇总 >形成 >,对每项工作的分配通过任务单的形式进行,在每项工作结束后,将对该项工作进行评分,对任务单进行汇总,形成 >。在任务单中明确每项任务的相对重要程度,作为 >中的权重分配标准。 第二对 >的确认:项目结束后,项目成员对照 >进行自我评价,同时填写 >,交给直接上级,由直接上级评定其工作表现得分。 第三进行绩效面谈:直接上级在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核人员进行绩效面谈。就绩效考核情况进行充分沟通。绩效面谈要对照 >、 >和 >进行,主要为肯定成绩,提出不足,提出改进意见,帮助员工制定改进措施。绩效面谈要确定考核者考核得分,并由双方签字 确认。项目经理将确认后的 >、>公司考评小组,经公司考评小组确认后,作为员工绩效考核的成绩,并与相关个人利益挂钩。 六、考核结果的运用 考核结果作为发放项目奖金的依据。第一确定项目奖金总额。公司开发项目立项时(如考虑客户与项目开发的结算价格、开发成本等因素)初步确定各项目奖金总额 (B1),项目奖金总额与项目完成情况挂钩,确定调整系数 K 值,采取奖金总额与项目考核得分挂钩方式,其中项目评分 (P)=项目周期考核得分 *权重 +项目预算考核得分 *权重 +项目质量考核得分 *权重。 值与项目评分的对应关系如下所示: 项目评分(P)P>10090对应的 K值 1.51.251.00.750 项目奖金总额 (B)=B1*K 第二确定项目组成员的奖金额。对于组成项目的不同岗位 (如研发工程师、美工、创意等 )在项目中所起的贡献不同,在项目初期,由公司考评小组和项目经理等共同确定不同岗位对奖金额的不同分成比例,结合项目成员的考核分数给予奖励。除了项目奖金以外,公司还设定了特别奖惩规定。研发产品投放市场半年以后反映良好,销量超出预期的目标,为公司带来了良好的效益,公司视实际情况给予项目组按该产品销量的 一定比例给予奖励。如研发产品投放市场以后反映不良,或反映出产品开发的重大方向的问题,公司视实际损失情况给予项目组一定的处罚。 经过项目考核办法实施半年后,新产品的开发效率提高了 30%、成本降低了 20%、质量也稳定了,老板终于露出了笑脸。