怎样与“个性员工”沟通其缺点?.doc
怎样与“个性员工”沟通其缺点? 摘要:“获得优秀的球员很容易,但让他们一起打球就很难了”。由于个体差异,项目中往往会有一些“个性员工”,如果不能与之有效沟通,让他们认识和改正自己的缺点,就会造成各种冲突。特别是在项目的紧要关头,如何团结“个性员工”一起努力度过难关,最能体现项目经理领导艺术。本文推荐的 “团队会议”方法可以帮助“个性员工”认识到自己的问题,在实践中取得了不错的效果,希望对大家有所帮助。 一、 IT 项目团队建设的特点 “获得优秀的球员容易,但让他们一起打球就难了”, IT 项目中的团队建设意义非常重大。一般来说,团队要走向的成熟需要经历四个阶段: 第一个阶段称为形成期 (Forming),个体成员转变为团队成员,开始形成共同目标 ;并会沉浸在对未来的美好期待中 ; 第二个阶段称为震荡期 (Storming),一旦开始执行任务,就会会遇到超出预想的困难。希望被现实打破之后,个体之间开始争执、指责,并且开始怀疑项目经理的能力 ; 第三个阶段称为正规期 (Norming),经过一定时间的磨合,成员之间相互熟悉,矛盾基本解决,与 项目经理也确立了正确的关系 ; 第四个阶段称为表现期 (Performing),相互之间配合默契,对项目经理信任,成员积极工作、努力实现目标。 在这四个阶段中,如何顺利度过第二个阶段尤为关键。“震荡期”是项目的一道“大坎”,跨过去之后团队会渐入佳境 ;跨不过去,就会让项目经理经常“闹心”,甚至可能引起项目的动荡。 “震荡期”中最头疼的事情之一,就是一些性格鲜明 (特别是能力也比较强的 )的员工,经常指责其他员工,并挑战项目经理,造成项目组内部冲突频繁,成为最难管理的“个性员工”。要让这些员工认识和改正缺点 ,并非一件容易的事,沟通的方法非常重要。如果,项目经理与他们单独沟通,直接指出其问题,对方往往会认为项目经理有偏见,或者能力有限,很难听进去。有的项目经理试图采取“哄”的办法来回避矛盾,结果可能造成他们更加“不可一世”,成为项目中的特殊阶层。 遇到这种情况怎么办呢 ?可以试试团队会议的方法。让团队、而不是个人给“个性员工”一个客观的反馈,让他象照镜子一样,知道大家是怎么看待他 (/她 )的优点和不足。 二、团队会议简介 区别于工作会议,团队会议不讨论具体的工作内容和完成情况,而是交换团队的成员之间的看 法,或者成员对对团队的看法。在这个过程中,项目经理不是下结论的人,而是寻求答案的人。其目的是帮助团队成员正视个体差异,公开讨论个人和团队中存在的问题,帮助个人和团队改进工作方式。 团队会议的规模一般 5-7 人比较合适,参会人员或者在同一个小组,或者有密切工作关系,以确保相互之间的了解比较深入。参见图 1,团队会议的具体过程如下: 图 1:团队会议的模版 第一步,采取背靠背的方式分别进行“自评”与“他评”。先请被评价人离开会议室,对于近期工作中表现进行自我评价,内容可以涉及性格、能力和态度等方面,结果记录在“自我评价”表上 ;同时,会议室内的其他人员同步从上述几个方面给出评价,但要求在给出评价的同时能够给出事例。这个过程控制在15-20 分钟左右。 第二步,会议室内 的团队评价完成后,选举一个主持人,将结果汇总到“团队评价”表上,然后请被评价人返回会议室。 第三部,主持人先不给被评价人看“团队评价”的结果,而是让被评价人逐条宣读“自我评价”的结果。在其宣读的过程中,逐条与“团队评价”的结果核对。如果双方看法一致,则在“团队评价”结果后面打“√”,如果相反则打“ X”,如果“自我评价”提及,但是团队未提及,则在“团队评价”表上补充,并打上“ +”标志 ;反之,如果“团队评价”提及而“个人评价”未提及,则标记“ O”。这张表格象一面镜子,客观反映了自我认知和他人看法之间的差异。 第四部,完成“自我评价”之后,由主持人宣读“团队评价”,并说明双方评价的差异。被评价人可以询问给出某条评价的原因,特别是对于标记了“ X”和“ +”条目 ;但是,不要争论或者试图推翻评价。因为,“这是别人对你过去一段时间的表现的反馈,不管你是否是这样的人,你已经给别人留下了这样的印象。你要作的是发现产生误解的原因,改变行事方式以期今后改变别人的看法,而不是去努力解释以证明我不是这样的人”。这才是团队评价的核心价值所在。 第五步,请所有的参与评价的人员在评价表上签字,并请被评价人保留。 团队会议的召开 ,需要一个比较安静、舒适和相对封闭的环境,也需要大家的情绪和精神比较放松。切忌在成员之间刚刚发生冲突、组员还带着强烈情绪的情况下开会。每次会议并不一定要对所有的人进行评价,可以重点选择 3-5 人即可。 三、团队会议的案例 团队会议的组织,不是一个简单的流程的执行过程,更需要项目经理的领导艺术。言辞的尺度、批评的火候、气氛的控制,都需要很多技巧和方法。既不要激烈争执搞成针对某人的“批斗会” ;也不要回避问题,搞成你好我好的“神仙会”。最关键的是要“真诚”,牢记“帮助别人找出问题、帮助别人进步”的出发点。下 面是一个笔者至今印象深刻的案例,通过案例与大家分享一下团队会议的实际过程和把控要点: H 是一个能力非常突出的员工,她不但对自己工作要求严格,对于其他人要求也非常高。 H 决不能容忍未达到要求的工作结果,对于别人工作中的遗漏或者错误,经常公开指责。争吵时如果项目经理试图加以制止,她就立刻将矛头指向项目经理,认为正是由于项目经理管理不严格,才造成这种局面。其“暴躁”的脾气使得团队成员都敬而远之,她非常“孤立” ;而且对于团队成员的任何“议论”她都非常敏感,认为所有的人在背后说她坏话。 这种情况不光影响了她本人 的正常工作,还引起整个团队气氛的紧张。为此,项目经理召开了团队会议,邀请了几名与 H 工作关系密切、包括发生过争执的员工参加。刚开始, H 的情绪非常紧张,要求她出去进行背靠背评价时,她甚至认为这是针对她个人的“批斗会”。 其实,会议室内情况并非如此。项目经理首先请大家从她的优点开始对她进行评价。通过一些实际的事例,都大家认为 H 的工作确实非常认真,其交付质量可以说是小组最高的 !其次,认识到她主动挑其他人的交付缺陷,完全是份外事情,对她自己没有任何好处,“找茬”的真实目的其实在帮助提高团队的口碑 ;而且,生活中的她 其实非常豁达,从来不计较个人得失,但为了工作中的事却这样“火爆”到底是为了什么呢 ?还不是为了提交“完美”的产品吗 ?这样,大家逐步转变了原来对 H 偏激的看法。 不过,谈到 H 的缺点时,大家还是非常激动。她与组员沟通生硬,态度粗暴,还很多疑,搞得这个项目组气氛紧张,很多员工看到她走过来都不敢说话。特别是她常当着客户的面指责其他组员,使得客户除了她不再信任其它组员,而她自己则俨然为客户利益的代言人,对其它同事横加指责,完全游离在团队之外。 为了使后续沟通尽量平和,大家推选了一个平时跟她关系不错的员工作为主持人 ,综合了众多意见,整理出了团队评价: 过了大约 20 分钟, H 回来了。可以看出她的忐忑不安。其“自我评价”如下: 等她念完自我评价之后,很多人都笑了,“你这么火爆的人还敢说自己为人和气”。要是在平时, H 听到这样的话肯定又急了,但这次却没有发火,而是小声说“办公室之外我没跟你们吵过吧 ?”。大家仔细一想,基本上还真是这样。看来,有些事面对面直接谈反而没事,背后议论才容易引发矛盾。 自我评价之后,她还提出了对项目组的看法,认为项目的质量管理松散,组员不够负责 。交付客户的文档很多都有明显的错误。她虽然无力确保全局的质量,但却希望保证眼见之处是一片净土,所以一直在力所能及的范围之内,帮助改进他人的错误。听了她的自我评价,在座很多与她发生过争执的人都知道了她挑剔的真正原因,所以开始理解她了。 随后,主持人向她宣读了团队评价的结果。当她听到自己的优点的时候,可以明显看到她的态度一下子松弛了下来。事后听她自己说,当时她的第一反应是“感激”,万万没有想到自己的优点大家其实都看在眼里了,更没有想到尽管得罪了这么多人,大家还这么认可她的能力和业绩。 当说到她的缺点和造 成的后果时,她已经开始站在对方的角度去理解问题了。对于当着客户面“拆台”问题,她耐心地询问该如何做才比较恰当。于是,大家纷纷出主意,告诉她该如何补台,如何顾及客户利益又能团结同事。对此她欣然接受,而且之后工作中,她确实是这样做的。 但是对于“脾气暴躁”的这条, H 感到非常震惊,并且完全无法接受。她询问了原因,组员举了几个例子,但她仍然不承认那是“暴躁”。也许对一个女孩子来说,被人这样评价很难下台,这时项目经理出面打圆场,大概意思是:无疑生活中的“她”的确非常豁达,但是工作中确实也比较“火爆”。虽然出发点是好的,她自己也不认为是暴躁,但是给别人留下的印象确实如此。今天,大家已经知道了原因,但还是要客观地告诉她,对她以前的看法确实如此。希望她能够接受这个教训,并加以改正。对于这样的观点,她终于可以接受。 对于她提出的项目质量问题,大家认为确实存在。一是新手比较多,二是要赶进度。但是,她主动提出来,文档在提交客户之前,可以由她负责评审。对于这样的建议项目经理已经是不胜感激了。 随后,她又作为评价人之一,为其他组员、包括发生过冲突的同事进行了评价。这时的她已经判若两人,不但开始理解他人,还能够善意地分析错误 产生的原因并指出如何改进。 问题就这样解决了 !在这之后,她为这个项目立下汉马功劳,项目结束后也获得了提升。如果不是那次团队会议,不去正视和解决这样的问题,事情可能会是另一个结局。 四、执行效果和总结 通过团队会议的方式,告诉“个性”成员存在的问题并探讨解决方法,可以提高反馈的公正性与被接受的程度,避免了项目经理对“个性”成员的直接指责而引起新的矛盾。 对于参加评价人来说,虽然说了很多,其实一旦把纸交给对方,纸上写了什么是记不住地,避免了对他人的成见。 对于被评价人来说,不知道评价过程中具 体谁说了什么,避免个人矛盾。如果一段时间之后再评价,比对不同时期评价结果就可以看到自己的成长过程。 团队会议的实施的效果跟项目经理的领导力和管理艺术有很大关系,但“真诚”是第一要点,重点是帮助别人找出问题,帮助别人进步。我现在还记得一个员工在拿着大家签过字的评价时所说的一句话:“除了父母,还真没有别人这样认真地谈过我的优点和缺点”。