管理知识型项目团队面临的挑战.doc

管理知识型项目团队面临的挑战 0 引言 知识工作者用以创造成果的重要方式是团队，其平台是项目。随着以互联网为代表的传播技术的发展，一个人的专业知识面已不能够满足完成复杂工作对知识的需要，各种知识领域之间的界限已日益模糊，组织之间的界限也日渐柔性，在此趋势下人们所熟知的多功能团队 (cross-function team)将改变成多知识团队 (cross-knowledge team)，即团队成员不仅可能来自于组织的不同专业职能部门，也可能来自于不同的组织，由来自不同知识领域的人构成团队进行工作成为一种必然。 知识工作者为主体构成的知识型项目团 队的工作载体的目的在于推出新产品或新服务的项目，与传统的项目团队相比有诸多显著的差异。这些差异将给知识团队的管理带来前所未有的挑战。 1 知识型项目 团队的管理者方面的挑战导致知识型项目团队运作不理想的原因很多，其中一项重要的原因出在团队的管理者身上，正如 GE 公司前首席执行官杰克·韦尔奇的著名论断，不称职的管理者是团队的职业杀手。 对于大多数知识型项目团队的管理者来说，他们曾经是一个技术专家。换句话说，有相当多 (如果不是绝大部分 )知识型项目团队的管理者成为管理者的一个重要原因是他们具备完成团队任 务所需的某项技术，且技术水平较高。 由技术专家来对知识型项目团队进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误 ;能够指导下属的专业工作 ;易于和在知识型项目团队中占大多数的知识工作者 (技术人员 )们沟通并在他们中树立威信等。 然而，这些技术专家型管理者所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得团队任务所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部份内的事做得出色，但是现在突然间他们变得只懂得份内事的某一部分，而常常不懂得怎样去做其余 十几个部分的份内事。更为严重的是，他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题，而不明白完成技术工作与管理知识型项目团队之间存在很多本质的区别。由此带来的常见问题有： (1)忽视团队成员的个人动机和态度。一个人要完成某项任务需要三个要素：能力、动机和态度，然而，技术专家型管理者在组织团队、选择团队成员时，容易将精力集中于判断候选人是否具备完成团队任务所需要的技术和技能上，而不习惯于了解团队成员的动机和态度。 激励知识工作者