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管理知识型项目团队面临的挑战 0 引言 知识工作者用以创造成果的重要方式是团队，其平台是项目。随着以互联网为代表的传播技术的发展，一个人的专业知识面已不能够满足完成复杂工作对知识的需要，各种知识领域之间的界限已日益模糊，组织之间的界限也日渐柔性，在此趋势下人们所熟知的多功能团队 (cross-function team)将改变成多知识团队 (cross-knowledge team)，即团队成员不仅可能来自于组织的不同专业职能部门，也可能来自于不同的组织，由来自不同知识领域的人构成团队进行工作成为一种必然。 知识工作者为主体构成的知识型项目团 队的工作载体的目的在于推出新产品或新服务的项目，与传统的项目团队相比有诸多显著的差异。这些差异将给知识团队的管理带来前所未有的挑战。 1 知识型项目 团队的管理者方面的挑战导致知识型项目团队运作不理想的原因很多，其中一项重要的原因出在团队的管理者身上，正如 GE 公司前首席执行官杰克·韦尔奇的著名论断，不称职的管理者是团队的职业杀手。 对于大多数知识型项目团队的管理者来说，他们曾经是一个技术专家。换句话说，有相当多 (如果不是绝大部分 )知识型项目团队的管理者成为管理者的一个重要原因是他们具备完成团队任 务所需的某项技术，且技术水平较高。 由技术专家来对知识型项目团队进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误 ;能够指导下属的专业工作 ;易于和在知识型项目团队中占大多数的知识工作者 (技术人员 )们沟通并在他们中树立威信等。 然而，这些技术专家型管理者所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得团队任务所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部份内的事做得出色，但是现在突然间他们变得只懂得份内事的某一部分，而常常不懂得怎样去做其余 十几个部分的份内事。更为严重的是，他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题，而不明白完成技术工作与管理知识型项目团队之间存在很多本质的区别。由此带来的常见问题有： (1)忽视团队成员的个人动机和态度。一个人要完成某项任务需要三个要素：能力、动机和态度，然而，技术专家型管理者在组织团队、选择团队成员时，容易将精力集中于判断候选人是否具备完成团队任务所需要的技术和技能上，而不习惯于了解团队成员的动机和态度。 激励知识工作者的力量无法从外界灌输，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需 要，从而形成内在激励，才能起到真正的激励效果。如果没有良好的动机和态度，仅靠技术本身则会使团队工作变得一团糟。 (2)过于追求理性、逻辑和量化管理。对技术而言，成果的价值和水平是可以客观评价的，数学模型是技术工作者最有力的武器。对持有强烈的技术心态的管理者来说，不能衡量或者不能量化的东西其价值就值得怀疑，无法量化就无法管理。 知识工作者大多在从事创造性的劳动，这很难事先将所期望的东西定义清楚，更不必说对其进行量化管理了。基于逻辑的理性决策必须建立在目标明确、备选方案完备、对备选方案的判断标准 (价值观 )客观的基础上。 显而易见，知识型项目团队所面对的创造性任务很难符合这些要求。此外，世界变化的速度非常快，时间成了最宝贵的资源和竞争武器，人们没有时间去收集所有逻辑思维所必要的信息，也不可能收集到所有这些信息。 在管理知识型项目团队时，管理者只能是有限理性的。技术专家型管理者必须将行为方式从完全理性调整到有限理性上来。 (3)刻意追求完美和标准答案。因为任何一项管理政策都有它的局限性，任何一个人的建议都有其适宜的范围。追求标准答案的变形是以过去的成功经验作为指导未来工作的唯一准则。同一技术成果可 以得到反复的印证，但是管理却几乎都是独特的、定制的。 在管理上有一种想法根深蒂固，即“有一种，或者至少应该有一种正确的管理人的方法”。然而，正如彼得·杜拉克所言“没有比这个想法与现实更格格不入的了”。在管理中，不同的人需要用不同的管理方式。知识型项目团队的成员不能靠命令，只能靠推销来管理。 推销的时候，团队管理者必须问对方需要什么。显然，标准答案是不存在的。正如质量管理大师爱德华·戴明所言“所有的理论在某一世界都对”。 (4)事必躬亲或放任自流。要想有效运作，一个团队需要三种不同技能的人：具有技 术专长的人，有解决问题和决策技能的人，以及善于聆听、反馈和其他人际关系技能的人。在团队管理过程中，管理者主要应充当后两种人。 然而，相当多的技术专家型管理者的心理舒适区却落在第一种人身上。与事必躬亲相对应，他们对后两种人应该起的作用采取了放任自流的做法。 (5)缺乏顾客意识或商业意识。团队是以任务为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的，技术专家型管理者很容易将这一点搞混。在高科技企业中，每一个知识型项目团队的设立都是为了达到一定的商业目的。 即使团队是为了解决某个技术问题而成立的，团队的管理者 也不能忽视为达到团队目的所需要的成本和究竟解决技术问题能给组织和团队带来何种价值等问题。技术专家在管理团队时必须具备足够的顾客意识和商业意识。 团队的价值在于对外界的贡献，包括对顾客 (使用团队成果者 )的贡献、对团队利益相关方 (团队投资者等 )的贡献。与缺乏顾客意识类似，缺乏商业意识也是技术专家型管理者容易落入的陷阱。 技术专家会根据自己对技术假设的理解和爱好来推断顾客同样有此爱好、同样认可技术的价值，他们所管理的团队容易推出没有必要的特色产品或过于追求质量、没有财务头脑、缺乏财务控制。 没有必要的 特色产品一般在技术上有独到之处，因而技术专家型管理者对这些特色较为偏爱甚至容易自我陶醉。对于技术专家来说，“质量”一词主要是指产品的技术指标。但是，从商业的角度看，“质量”被普遍定义为满足并超过顾客的要求。 如果不关心顾客的要求，再先进的技术指标也失去了质量的意义。体现团队价值的主要标准是顾客对团队的工作成果满意。产品的技术水平并不是令顾客欣赏的最重要因素，最重要因素是顾客感觉到团队对他的需求十分关心。 (6)企图永远保持技术权威。在知识型项目团队中，技术水平的高低对能否赢得其他成员的尊重和信任有重 要的影响，知识工作者一般不崇尚权力而认可权威，因此，技术权威是技术专家型管理者最看中和赖以自豪的资本。 但是，如果要永远保持这种技术权威，或在团队管理过程中以此为主要甚至唯一的手段，则会给团队带来极大的负面影响，也给管理者本人带来痛苦。目前，知识更新的步伐十分迅速，它超过了任何个人的学习速度，一个人要想在某一领域永保领先几乎没有可能，知识型项目团队的管理者越来越不可能在专业上超过团队的其他成员，从而建立专业权威。各类组织的管理者都会不可避免地遇到一个问题：他们必须能够管理在某些专业知识方面超过自己的下属 。 要管理好这些下属，只能放弃技术权威这个法宝，寻求新的能够对团队成员产生影响力的方式。管理者扮演的团队角色应该是谈判者、资源分配者、混乱处理者和评估者，而不是，或不仅仅是工作完成者。 作为谈判者，团队管理者要努力提高团队在组织中的地位，团队成员由此会感到一种作为团队成员的自豪感，这种自豪感对他们是一种激励。作为资源分配者，团队管理者不仅要将合适的人放在合适的位置上，还要广泛获得团队的外部资源的支持。 作为混乱处理者，团队管理者要建立一种团队秩序，处理好团队成员之间以及团队与外部的冲突。作为评估者，团队管理者必须公平、合理地评价每个团队成员的价值并以适当的方式对其进行认可。此外，他还必须能够保证团队的工作没有偏离目标方向。 2 错误的假设给管理知识型项目团队带来的挑战 任何一门学科都是建立在一系列假设的基础响组织和员工的行为。知识型项目团队的特性打破了许多管理假设的基础。假设 1：知识工作者的个性化与团队存在严重冲突。 知识工作者与体力工作者一样，也具有个性，但无迹象表明他们与团队之间存在严 重冲突。事实上，人的个性与他 /她是知识工作者还是体力工作者并无必然的联系，相反知识工作者工作的特征与体力工作者相比更具有团队特征。 团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。要产生协同作用，团队成员必须要有沟通、了解和信任，要形成真正的团队必须要有知识的补充和融合。 人是社会的动物，但人并非天生是一个团队的成员。好的团队必须精心制定它的运行规则，并使每个团队成员对其承诺。经验表明，知识型项目团队与体力工作者组成的团队相比需要更多的纪律 和原则。 与许多人想像的不一样，纪律和原则并不会影响知识工作者创造力的发挥，相反会对工作绩效起到促进作用。美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究所的研究表明，有 75%的项目组处于混乱级，其重要原因在于管理人员不注意去建立好的流程。 尽管大多数软件人员不是流程的拥护者，但在有明确流程的团队中，有 60%员工的士气极佳或良好，而在没有明确流程的团队中，这个比例只有 20%。假设2：管理知识型项目团队最有效的方法是授权。 根据知识工作者的特点，许多人很自然地认为管理知识工作者有效的办法是给予他们足够的权力，让 他们实行自我管理，这样可以更有利于提高他们的主观能动性。然而，在现实情况中，逆向授权现象十分普遍。 在员工的岗位说明书中，一般都规定了岗位的相应权限。但是，员工仍然会就其职责范围内的事向上司请示。在一个组织中，由于不得不接受这些“返还的权力”，高层领导常常过于繁忙。逆向授权的原因很多，其中最常见的是员工怕承担责任。 这只是表面现象，在其背后隐藏着以下几种原因：第一种原因是没有规定与责任相对等的利益，第二种原因是任务、责任定义不明，第三种原因是知识工作者未必喜欢权力。第二种原因对知识工作者和知识型项目 团队来说，尤为重要。 由于知识型项目团队承担的是一些创新性很强的工作，它们的结果是什么，难以预先设定评价标准，更谈不上量化。而没有客观的评价标准，对知识型项目团队而言，能否获得预期的利益则充满自己难以把握的不确定性，因此大家不愿承担责任。 要消除逆向授权，必须解决好任务和责任的定义问题。第三种原因与知识工作者的特性有关。知识工作者的自豪感在很大程度上来自于他们在某些方面 (常常是技术领域 )的专长，而授权所带来的责任常常来自专业领域之外，这不仅挑战了他们的权威，也给他们带来了不安。 对管理来说，没有 最好的管理风格，换句话说，管理风格没有好坏之分，只有是否合适之别。管理最怕反证法，这种在数学证明中十分奏效的方法是管理的克星：管理是一种有残缺的美，任何一种管理制度、方法、风格均有它适用的一面，也有它不适用的一面。 一般认为，对知识型项目团队来说，自我管理较为适用。然而，有研究表明，自我管理团队虽然员工满意度较高，但高生产率导致了高满意度而不是高满意度导致了高生产率。同样，授权对管理知识型项目团队来说不是只有优点。 在没有明确任务和责任的情况下就对知识型项目团队进行授权，其效果很容易导致团队的混乱： 由于团队成员来自不同领域，他们很容易捍卫自己的专业领域，而不是团队的目的。 假设 3：管理知识型项目团队必须要靠权威，特别是专业知识方面的权威。知识型项目团队的管理者在专业知识方面常常不如下属。另一方面，在一个知识型项目团队中，团队负责人虽然需要基本的专业知识，但团队中最杰出的技术人员却常常不适合做团队负责人。 在知识快速更新的今天，知识型项目团队的管理者越来越不可能在专业上超过团队的其他成员，从而建立专业权威 ;反过来讲，拥有专业权威的团队成员也未必会成为一个好的团队领袖，因为专业技术人员与管理人员的 心态有很大的不同。 如：技术人员的对象是事，管理人员的对象是人 ;技术人员通过自己的劳动获得成果，管理人员通过他人的劳动达到目标等。许多杰出的专业技术人员成为团队管理者后给团队带来了毁灭性的灾难。一方面，他们没有转变心态 ; 另一方面，原先他们精通自己的工作，现在却对大部分工作内容很陌生。假设 4：知识工作者的需求遵循马斯洛的需求层次理论。管理的核心有两个：一个是设定目标、明确任务，另一个是提供资源和激励员工。在激励理论方面，最负盛名的是马斯洛的需求层次理论。 这种激励理论认为，虽然不存在完全获得满足 的需求，但那些获得基本满足的需求也不再有激励作用。这种需求理论得到了广泛的认可，尤其是在从事实际工作的管理者中。但遗憾的是，研究未能对该理论提供验证性的支持，实践经验表明，人们的多种需求往往可以同时存在，如果高层次需求得不到满足，那么满足低层次需求的愿望会更强烈。假设 5：可以通过绩效考核来激励知识工作者。知识型项目团队是临时的、以任务为导向的，并且知识工作者拥有他们的管理者所不具备的知识，因此许多职能管理中的管理和激励手段会失效。 认为管理者能够激励别人，乃是管理学上最大的自欺。彼得·斯科尔特斯(PeterR.Scholtes)认为考核所依赖的是外在激励，而非内在激励，“它们经常行不通，而且会影响当事者双方的关系，也会使受激励者对激励更为依赖，而非更成熟。” 由于知识型项目团队的特性，它们在运行前会有一个商业上的契约 (可以是劳动合同、任务书等 )，但商业契约无法激发知识工作者的潜力。据调查，美国人中认为自己目前的工作已发挥全部潜能的人惊人的少，仅占 23%;而近半数(44%)的被调查人员认为自己不会在工作上投入比维持这份工作所需的更多的精力了。绝大多数人 (75%)认为，他们完全可以干得更好。管理知识型项目 团队的最大挑战是要解决信息不对称问题。传统的员工与组织的关系是建立在商业契约基础上的。 商业契约的基础是考核，它的思想和前提。彼得·斯科尔特斯用大量的例证说明了考绩依赖的四个前提假设不成立，而蒂莫西·谢尔哈特(TimothySchellhardt)在《华尔街日报》 (1996 年 11 月 19 日 )也撰文表示“ 90%以上的考绩制不成功”。管理和激励知识型项目团队及其员工，必须寻求新的途径。 3 结语 至今为止，管理人员已经学习了各种的理论、技术和方法，这些理论、技术和方法被普遍认为有利于激发员工得到更多、 更好、更及时的产出，而且大多是建立在制度与控制的基础之上的。管理人员可以制定规则和程序给他们的雇员，也可以通过提升、加薪、表扬等来奖励雇员，还可以惩罚、训练或解雇他们。但是，如今的商业环境已经有了巨大的改变，知识型项目团队特性对管理理论、技术和方法也提出了新的挑战。 一个企业要想成功，对这种变化做出相应的反应远远不够，比起应对变化来，它更需要学会参与变化、学会走在变化的前面。