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平衡的艺术 —— 多项目管理经验谈 加入摩卡软件这个大家庭已经两年了，最近，到处都是 2008 年 10 大某某方面的排行榜，看得多了，自己也不免落入俗套，盘点了一下这段时间的工作成绩和得失。 在细数这些工作的时候，感悟最多的还是对多项目的管理。它不同于单项目管理，不是简单的向着一个既定目标冲锋的过程，而是一个平衡的过程，在这个过程里，诸多的因素和制约使得整个行为会产生强大的惯性，一旦出现偏差，要立刻采取措施，否则这个偏差将会是更大偏差的一个前奏。 资源管理 我对多项目管理的第一个感悟就是资源管理，而资源管理的第一步是规划。在 IT 企业中，项目所涉及的资源主要是人力资源，往往我们在工作中只考虑对规划资源的申请和使用，但却容易忽视两个问题： 1.降低项目人力资源的不可替代性 ; 项目的风险管理中，对于风险的管理其他方面都有大幅的描述，有很多工具化的管理办法，但唯独在对风险识别的描述上，只是简单的提供了一个德尔菲法。这个问题的原因在于，风险识别最好的方法往往是经验，对于人员不可替代性风险的识别，是一种很普及的经验，但我们还需要做两件事： 第一，这是一个很 容易识别的风险，但也是一个很容易被遗忘的风险，而且这个风险的严重程度总是在注意不到的时候在增加。例如，当你的某个项目团队拥有一个高级工程师和多个初 /中级工程师的情况下，在开始你很容易去替换任何一个人员，但项目运行了 3 个月以后你发现，这个高级工程师已经成为了不可替代的资源。 第二，时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力， PMO(Project Menagement Office,项目管理办公室 )要做的是，提高整体团队对项目干系人的影响力，降低每个项目成员对项目干系人的影响力，这个问题有着巨大的惯性，必须 在尽可能早的时间去付诸努力，否则当某个项目成员对项目干系人的影响力到达一定程度后，再去挽回就会变得异常的困难。 一个必然的结论：人员不可替代风险易于识别，容易遗忘，难于操作，应有全盘谨慎的考虑。 2.提高项目人力资源的水平 这个话题并非老生常谈，每个人都知道要提高人员水平，但这里讨论的是另外一个问题：没有 PMO 愿意看到 PM 抱怨为什么你管的另外一个项目资源配置那么强，而他的项目却总是没有得力的人员，甚至怀疑你厚此薄彼。这也是平衡的另外一个含义，除非在极个别情况下，一个项目的成员最好没有很特殊的人， 在