平衡的艺术——多项目管理经验谈.doc
平衡的艺术 —— 多项目管理经验谈 加入摩卡软件这个大家庭已经两年了,最近,到处都是 2008 年 10 大某某方面的排行榜,看得多了,自己也不免落入俗套,盘点了一下这段时间的工作成绩和得失。 在细数这些工作的时候,感悟最多的还是对多项目的管理。它不同于单项目管理,不是简单的向着一个既定目标冲锋的过程,而是一个平衡的过程,在这个过程里,诸多的因素和制约使得整个行为会产生强大的惯性,一旦出现偏差,要立刻采取措施,否则这个偏差将会是更大偏差的一个前奏。 资源管理 我对多项目管理的第一个感悟就是资源管理,而资源管理的第一步是规划。在 IT 企业中,项目所涉及的资源主要是人力资源,往往我们在工作中只考虑对规划资源的申请和使用,但却容易忽视两个问题: 1.降低项目人力资源的不可替代性 ; 项目的风险管理中,对于风险的管理其他方面都有大幅的描述,有很多工具化的管理办法,但唯独在对风险识别的描述上,只是简单的提供了一个德尔菲法。这个问题的原因在于,风险识别最好的方法往往是经验,对于人员不可替代性风险的识别,是一种很普及的经验,但我们还需要做两件事: 第一,这是一个很 容易识别的风险,但也是一个很容易被遗忘的风险,而且这个风险的严重程度总是在注意不到的时候在增加。例如,当你的某个项目团队拥有一个高级工程师和多个初 /中级工程师的情况下,在开始你很容易去替换任何一个人员,但项目运行了 3 个月以后你发现,这个高级工程师已经成为了不可替代的资源。 第二,时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力, PMO(Project Menagement Office,项目管理办公室 )要做的是,提高整体团队对项目干系人的影响力,降低每个项目成员对项目干系人的影响力,这个问题有着巨大的惯性,必须 在尽可能早的时间去付诸努力,否则当某个项目成员对项目干系人的影响力到达一定程度后,再去挽回就会变得异常的困难。 一个必然的结论:人员不可替代风险易于识别,容易遗忘,难于操作,应有全盘谨慎的考虑。 2.提高项目人力资源的水平 这个话题并非老生常谈,每个人都知道要提高人员水平,但这里讨论的是另外一个问题:没有 PMO 愿意看到 PM 抱怨为什么你管的另外一个项目资源配置那么强,而他的项目却总是没有得力的人员,甚至怀疑你厚此薄彼。这也是平衡的另外一个含义,除非在极个别情况下,一个项目的成员最好没有很特殊的人, 在项目组内,很特殊的人员很可能意味着“能者多劳” ;项目组之间,很特殊的人员则往往带来是麻烦和矛盾。为了避免这些令人坐立不安的困境,在这一点上,我们的工作就是平衡,平衡资源的平均能力和分布,从而在开始就为单个项目和多个项目创造内在和外在的良好环境。 这时候我们回到老生常谈的题目上来,公司出于对大局的考虑,分配给每个项目的资源,我们没有可能拿平衡的标准来选择,而我们绝对不能以抹平突出的代价来平衡,这样唯一能做的就是提高非突出者的水平了。 一个意料之外的结论:提高项目人员水平,能够减少矛盾。 关键点管 理 多项目管理的第二个感悟是关键点管理,当多个项目并行运行的时候,降低被动管理量,提高主动管理量,才能够使多项目管理工作能够有条不紊,而不是天天在忙,天天救火。提高主动管理量的一个好办法就是关键点管理,降低被动管理量则和提高主动管理量是一个跷跷板的两头,能够正确的提高主动管理量,被动管理量就会下降,反之亦然 —— 这又是一个平衡。 在提高主动管理量的过程中,最困难的是务实和务虚的区别,在项目例会上询问每件事情的进展,然后提出评价和要求,这是务虚 ;而在例会上发现可以预见的重要事务,制定事务处理计划和要求, 这是务实。后者对预防和矫正偏差,避免惯性有强大的作用。这些“事务”,我习惯上认为都是项目的关键点。这也就是说,项目的阶段点和里程碑毫无疑问都是关键点,但关键点绝不仅仅是这些。 从经验主义出发,对关键点的定义可以概括如下: ·项目干系人关注的 ; ·即将发生的,可能会对项目造成可观测到的偏差的问题 ; ·可以预见将成为一个重点、难点工作的问题。 例如,在一个项目运行到了需求阶段,其关键点并不仅仅是这个阶段的计划、进度、成本,几个常见的容易被遗漏的关键点是: 项目组在需求调研后,有没有把结果 和方案、预算、范围进行对比 ?发现偏差后措施如何 ? 客户对需求工作的理解如何 ?是否需要和客户制定需求变更的工作制度 ?是否向客户阐明了项目组的需求管理计划 ? 这些典型的事务,也是项目的关键点,并且我们可以看到,上述问题如果处理不当,很可能会导致项目后期产生纠纷,而这些纠纷一旦发生,就会变成被动管理,成为救火。 当然,从某些角度来看,这种关键点管理和提高主动管理量的事务很像是风险管理,但这不完全等同于风险管理。这是一种对项目常规重要事务的管理,其中包括了对风险识别。 结论:不可能完全精细化管理的时 候,只能进行关键点管理,这时候最重要的是发现关键点和定义关键点。 时间管理 第三个多项目管理中的感悟是如何才能安排好自己的工作。可能很多人都有体会,在多项目管理中,也许你不是时间真的不够,但你总是感觉很忙,这种情况,很可能是对自己的时间管理没做到位导致的。 时间管理不是传统学科,是新兴的一门主要基于于方法论的技能,在一个时间管理系统里面,主要强调的元素有以下几点: 1.纪事:这是通常我们所说的笔记本,这是时间管理中的输入环节,用于记录信息、临时被安排或被驱动的事项 ; 2.日历:也称为日程安排,这是时间管理系统中用于安排工作的工具,日程管理里面有按周期发生的例行事务 (例如周报 ),也有非例行事务,日程安排也是整个时间管理的最终输出物 ; 3.待办:待办是由纪事中整理而来的,需要处理的事务,可以划分优先级,并定义完成时间,最终归纳至日程安排当中 ; 4.通讯录:在时间管理中,通讯录也被列为一个重要的概念,很多通过纪事录入的信息里面会包含联系人,因此有一个快捷的通讯录,可以大幅提高工作效率 ; 5.任务:这是时间管理系统里的一个工具,主要用于针对复杂事务进行思路整理和 分析,并且可以编排任务分解和待办。 另外,到目前为止,智能手机上的软件里面,最成熟也最实用的,也是一些时间管理软件,例如 Agendus、 Bonsai 等。 结论:利用上班在地铁上的 10 分钟,我们可以对一整天的工作做好精确的计划。 多项目管理是一门很复杂的学科,在这里借《摩卡人》刊物一角谈谈自己的感想,抛砖引玉,希望能够看到更多的研究和探讨。