房地产项目开发全过程成本管理.doc
房地产项目开发全过程成本管理 目 录 第一章 成本控制总述 1 房地产项目成本控制是投资控制 2 全生命周期贯彻目标成本 3 房地产行业成本控制现状 第二章 论证阶段的成本分析 1 项目定位分析 2 项目成本估算 3 目标成本构成 第三章 设计阶段的目标成本 1 方案阶段的目标成本 2 施工图阶段的限额设计 3 设计费用的构成 4 设计变更的管理 5 设计阶段目标成本 第四章 招标采购阶段的合约规划 1 项目合同分判 2 合作单位规划 3 材料供应规划 4 合约规划 第五章 施工过程的动态成本控制 1 施工计划的编制 2 签证管理 3 设计变更施工管理 4 动态成本的管理 第六章 结算阶段的合同价调整 1 工程结算办理 2 签证的结算管理 3 成本指标的累积 第一章 成本控制总述 1 房地产项目成本控制是投资控制 房地产项目的成本控制,就是在该项目既定的目标收益或者利润率的前提下,根据对未来销售收入的预期,确定该项目的总成本并且项目实施过程中动态控制支出原则上不超过目标成本值,以保证目标收益或者利润率得以实现的过程。 房地产项目的成本控制是一个动态的投资控制概念,需要经历可行性分析、设计、开发报建、招标采购、招标建设、营销、交楼然后进入物业维护过程,整个开发过程任何环节成本的失控都可能导致项目成本超出目标成本而降低目标收益或目标利润率。 2 全生命周期贯彻目标成本 经历了 2008 年启示之后,公司逐步加 强了项目全生命周期的目标成本控制,实施过程中动态控制投入,设定警戒比例,实施项目全生命周期目标成本管理。 行业内其它公司对全生命周期成本的作出了上图,揭示了建设过程中各个阶段对成本的影响大小,可以看到随着项目的推进,对成本的影响在逐渐的减少。 2.1 建立目标成本 可行性研究结算做出目标成本估算,规划方案确定后建立执行的目标成本。 各阶段目标成本的编制情况以及深度应符合: 立项阶段:形成项目目标总成本 ; 规划设计阶段:制定目标成本,并分解形成各专业目标成本 ; 方案设计阶段:将各专 业目标成本分解形成分项工程目标成本 ; 扩初设计阶段:在分项工程目标成本基础上形成设计限额指标 ; 施工图设计阶段:根据设计限额指标进行作业,设计出目标成本符合要求的施工图 ; 施工实施阶段:动态监控目标成本执行情况,及时统计已发生成本。 2.2 动态执行和控制 项目目标成本重点在于执行和控制。执行目标成本过程分为设计阶段、招标采购阶段、工程施工阶段和结算阶段,营销费用和开发报建费用由于在整个项目费用构成中所占比重不高且弹性较小,故不在本解决方案中讨论。 获取到项目后,成本管理部根据市场信 息进一步细化目标成本,给到产品设计中心设计限额指标,设计在限额指标约束下开展设计工作,成本过程中参与设计,对各个阶段图纸进行测算,保证设计成果符合目标成本。施工图出来后,成本在施工图的基础上进行合约规划,确定需要选取的合作单位的要求,同时将工程内容分解到各个合同范围内,对合作单位和材料供应商进行采购。工程建设过程是设计效果呈现和合同履行的阶段,但是施工阶段已经不是影响成本最大的阶段。 目标成本的执行和控制,是保证目标成本得以实现的有力保障,是本解决方案讨论的重点内容。 3 房地产行业成本控制现状 房地产行业在中国经历了多年的发展,各房地产企业均不断加强成本控制意识,纷纷研究自己企业的特点并借鉴同行经验,研究产品、材料和工艺,把成本管理从粗放化管理转移到精细化管理上来。 在各大房地产开发企业中,不乏一些企业在成本控制上做得比较成功,如万科、碧桂园、雅居乐,其成本控制能力在行业中处于领先地位,大大增强了他们在激烈的竞争环境下的生存能力。 成功的房地产企业,大抵都有一个共同的特点,就是全民成本意识。他们在项目获取阶段开始构思自己的成本构成,逐个阶段对成本进行严格控制,任何一个阶段超出成本都必须拿 出强有力的说明。 第二章 论证阶段的成本分析 项目论证是是否获取项目的必须且最重要的过程,而且产品定位是决定项目成本的最重要因素。 要做好项目论证阶段的成本控制,主要是要做好项目的可行性研究分析,基于城市和当地房地产市场的状况作出准确的项目定位、项目成本构成分析和项目运作计划,在成本调研的基础上把握好当地成本情况。 《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容,另外还须包括的成本造价活动有:成本费用估算 和控制目标及措施 ;投资及效益测算、利润体现安排 ;税务环境及其影响 ;资金计划 ;《竞投方案》 (仅限招标、拍卖项目 );投资风险评估及相应的对策 ;项目综合评价意见。 1 项目定位分析 项目定位直接决定了产品档次和目标客户群,产品档次与项目成本成正比例关系。而且,产品定位根据目标客户确定,直接关系到产品销售情况。要做好项目定位分析,主要从下面这些角度着手考虑。 1.1 城市发展状况 城市发展状况的构成要素很多,其中影响到房地产市场的主要有城市 GDP总量、人均 GDP、常住人口总量、户籍人口总量、人均可支配收入、房地产投资在固定资产投资中所占比例、城市总体规划、城市交通规划,这些因素直接影响到城市房地产市场的发展。 1.2 城市房地产状况 城市房地产状况直接影响到项目的定位、项目定价和开发节奏,对项目利润率有直接影响。 做好城市房地产状况分析,是进行项目分析的重要前提条件,主要需要考虑的因素有房地产市场供求现状、房地产开发投资额、商品房新开工面积、施工面积、竣工面积、商品房 销售面积、商品房销售价格走势、土地市场概况、竞争对手分布及实力。 1.3 项目分析 项目分析是整个可行性研究分析中的核心内容,是决定项目走向和项目操作方向的关键过程。 项目分析需要考虑的因素主要有项目概况,包括地理位置、与重要市政设施的相对位置和距离,项目周边以及交通状况、项目现状、项目客户定位、来源以及特征、产品定位、产品面积配比、产品定价分析、项目运作计划、项目里程碑计划、项目风险预计以及控制。 精确的项目分析是项目运作的前提和总纲领,是值得重点关注的内容。 2 项目成本估算 可 行性研究报告中,针对项目的实际情况,根据预计销售和目标收益率作出项目的成本估算。 2.1 项目成本调研 正所谓知己知彼,才能百战百胜。对项目严密的成本调研,才能有助于项目上精确地把握市场制定好目标成本。 2.1.1 成本调研的主要内容 1、总述 说明调研目的、时间、人员、内容、对象、大致过程等 2、管理方面 招投标:包括管理范围、使用法规、主要过程、评定标方法等 造价管理:包括计价的基础依据 (定额等 )、造价构成模式、工程类别划分等 政府垄断情况及相关收费:对垄断情况进行分 析,可否进行谈判,在合约规划中体现。 3、成本水平 价格构成,每个组成部分的单价或取费标准,详细的各部分造价对比 (按人材机、按部位、按部品、按专业工 程、按分包工程等方式划分 ) 4、典型楼盘 列表对比当地典型楼盘的基本资料,包括规划设计指标、成本、售价,采用资源,独特之处等 设计施工档次、内容、习惯,与狮山项目不同之处 对比说明交楼标准与配置方面的不同 5、主要资源 当地主要的开发商、供应商、施工单位等 6、实例测算 2.2 开发节奏模拟 快速滚动开发一直是公司追求的目标和保障利益最大化的有效手段,从拿到项目到资金回笼时间的缩短将大大降低资金使用成本,这将成为公司未来一段时间内主要竞争手段之一。下面这些工作项作为项目运作中重要里程碑节点,有必要在进行项目可行性研究当时即估计完成时间。 3 目标成本构成 各费用项合理搭配,将更有效的提升整个项目竞争力。下面是中山项目各费用项比例构成,实例说明了目标成本的构成情况。 鉴于土地成本很大程度上占项目费用构成比例不可控的实际情况,我部将在未来的工作中给出除去土地成本外其他费用项构成及适宜 比例,以指引公司未来项目获取和可行性研究报告的编写。 第三章 设计阶段的目标成本 设计是项目成本控制的最重要阶段,对项目成本的影响为 30-35%。设计阶段承上将项目论证的成果以施工图来表现,实现项目意图 ;向下指导合同订立和现场施工,图纸的效率和质量直接关系到合同和工程进度,公司过往历史经验数据证明,设计变更原因造成的现场签证在签证总量中占了最大比例。 如何在设计阶段有效的控制成本一直是所有房地产企业头痛的问题,设计师经常抱怨目标成本束缚了他们的思维,材料档次太低、装饰太少达不到效果、含钢量太少不 能满足结构设计要求等等。 通过研究其他房地产企业做法,同时结合我们公司的集团集中管理设计的组织架构,设计阶段的成本控制可以通过在方案阶段设立目标成本、施工图阶段制定设计限额的方式来控制 ;加大积累的力度,沉淀下过往项目好的做法和经验教训,建立数据库保证人员流失的情况下不会将经验带走 ;强化对设计单位图纸的审核,力争将问题消灭在图纸阶段,对于深度达不到要求的图纸坚决不能发到项目部等方式在设计阶段实现对目标成本的控制。 1 方案阶段的目标成本 给每个专业制定的目标成本是进行方案评选的重要依据,是各专业开 展设计工作的出发点,同时也是成本控制的重要措施。方案阶段的目标成本,是可行性研究基础上的深化,必须考虑专业间平衡和避免专业间矛盾。 1.1 在可行性研究的基础上进行深化 可行性研究阶段根据要求的目标收益率和估计销售情况作出了成本估算,形成了第一版目标成本。项目经理根据当地情况和产品定位,将目标成本进行分解得出项目在建安成本上的数额,这个数额就是设计的目标成本。 对可行性研究的深化,进一步细化项目的成本构成和开发节奏,开始进入实际运作阶段。项目经理必须牢牢地树立从设计开始控制成本的概念,制定可行且合理的目标成本,并且要求设计师严格在目标成本控制下开展方案评选,才能保证日后项目成本可控。 1.2 将项目的实际构成成本分解到各个专业,强化专业间平衡搭配 目标成本在各个专业间平衡也是非常重要的,如果出现某一专业目标成本低于合理水平,设计工作开展以后必然会导致该专业造价突破目标成本,而其他专业均按照目标成本开展设计工作,要保证整体目标成本不变则必须调整其他专业,这样就会出现至少两个专业必须调整才能满足目标成本要求。同时各个专业间平衡在同一档次上才能产生性价比最高的产品,就像装水的木桶,只有每条边高度一样,才能将每块木板的最大效用发挥出来。 接下来以公司中山项目、里水二期和三水项目基建工程费用构成为例分析了各项费用的构成,以进行项目之间的费用构成横向比较。 集团企业发展部将在接下来的工作中继续就该问题深入研究,形成基建费用构成比例指引以指导设计阶段目标成本的制定。 1.3 加强各专业间沟通,避免后期方案变化 设计是对整体开发速度影响最大的阶段,过程中方案变化导致对设计进度的影响非常大,然后又反过来直接影响到工程进度和销售节点。 专业间缺少沟通会导致在细节性地方产生很多矛盾,比如狮山依 云小镇项目出现过 A 户型客厅反梁由于建筑变更后没有及时通知结构,现场凿除了十多条反梁,给结构安全性留下了隐患,同时园林要求在市政检查井上种树、两检查井间管悬在空中、道路高于房屋等等专业间问题,严重影响了工程进度并造成了大量成本上升,类似问题专业间必须要好好沟通处理,等到了施工阶段解决必然造成不必要的成本。 后期的方案变化对于整个项目开发节奏将是灾难性的。如中山项目的园林设计,原计划 2009 年 5 月 28 日完成施工图,但是在 5 月初时候的方案变更,新的园林施工图完成时间预计为 2009年 8月中,留给合同和工程的时间 大大被压缩,可能导致成本来不及招标和工程工期紧张,并开盘时间推迟,工程质量难以保障等系列问题。 2 施工图阶段的限额设计 经历了在目标成本下的方案评选后,则根据方案进一步细化目标成本形成设计限额指标,设计单位在设计限额指标的前提下开展设计工作,以保证目标成本的可控性。根据设计的经验数据和公司项目的实际情况,有以下几点需要特别注意。 2.1 控制外墙面积 研究户型以取得实用面积和外墙面积的平衡,对于成本控制而言非常重要。 主体结构上通常外墙成本比较高,外墙面积可以简单的采用楼高乘以周长计算 得到。在建筑面积相同的前提下,外墙面积越少则成本越容易控制。 2.2 控制窗地比 正常情况下,铝合金门窗造价高于内、外墙造价,需要将铝合金窗面积控制在合理范围内以达到成本和效果的平衡。 铝合金窗面积和建筑面积通常由“窗地比”指标衡量,窗地比的合理范围需要建筑师的精心方案计算和选择,最优的方案是在目标成本控制下尽可能多的使用铝合金门窗并将这些门窗分配到合理的使用单元。 2.3 控制单价较高材料用量 材料是形成成本的重要组成部分,各种单价不同的材料搭配组合使用,控制高价材料用量,把好的材料用到点上,起到画龙点睛效果,即可以控制成本又不会降低产品品质。 公司在材料使用上面在以往的项目上作法是值得商榷的,经过 2008 年以后普遍认识到了高档项目并不一定要使用非常昂贵的材料。狮山依云小镇 A 户型外立面砂岩,材料成本为 477 元 /m2,加上损耗和人工之后,综合单价接近 600 元/m2;炭化木 297 元 /m2,这两种材料的大面积使用,直接导致了材料成本高企,大大降低了项目的盈利能力。 2.4 合理搭配各种材料 合理的搭配各种材料,控制材料按照建筑面积的平均单价是控制材料成本的直接衡量方法。在给定的指标中,设计师实际操作的过程中将会选择多种不同的材料进行相互搭配,如果在搭配的过程中控制材料总成本是公司目前尚需大力改善的。 这点与上面的第 2.3 在内容上具有一致性,单价较高的材料在不具备大面积使用的前提下必须使用到最有效的地方,既要保证总材料成本不能超过目标成本,又要保证达到最好的设计效果。目前公司项目中,在这点上面做的很好的例子还难以找到。 2.5 合理对待新工艺 必须要合理的对待新材料、新工艺,如果 不熟悉材料性能或者新工艺还没有试验结果,必须慎重对待。 狮山依云小镇项目的外墙玻璃砖,在公司以往项目上没有尝试过,而且因为玻璃砖作为建筑使用情况不多,会砌筑的单位少之又少。最初工程部一致要求设计部出玻璃砖的砌筑方法,可是设计部和设计院的人都没有人能够确定,最后一直等到达艺装修公司做好了第一块样板,所有人才真正搞清楚玻璃砖的砌筑方法。接下来工程部要求总包单位根据达艺公司的做法施工剩下的玻璃砖,总包单位泥工班组根据普通砌砖办法完成了剩下的玻璃砖工程,结果一年以后大量外墙上玻璃砖开裂,到底是材料问题还是砌筑方 法的问题尚存争议,而玻璃砖检测在广东没有单位能做,给责任划定带来了相当的难度,界定损失承担方目前难以定论。 3 设计费用的构成 设计图纸作为一种产品,自然也满足商品市场的“一分钱一分货”的规律,有必要在既定的设计费用下合理分解设计成本有效的保证各专项设计间平衡。下面的图形以公司某项目为例分解了个专业设计费用的构成。 集团企业发展部将针对设计费用的合理比例构成做更深入地研究,给出指引以指导未来项目订立目标成本。 4 设计变更的管理 设计变更是造成现场签证进而导致成本增加的主要原因之一,要控 制现场签证必须想办法严格控制设计变更,尤其控制因为错误而导致的返工或者拆除。 建议公司在加强审图的同时,订立对设计院出现错误的处罚条款,要求设计院提高出图质量,减少因为设计错误造成的成本上升。 4.1 尽可能避免已施工或正在施工部位发生变更造成返工 对已施工或正在施工部位变更必然造成返工,这是工期和成本不可控主要因素之一。公司出现这样的例子已经举不胜举,狮山的泳池拆除、中山的首层飘板拆除重做等等,给项目造成的成本增加绝对量都不少。 这些问题基本上都是可以在设计阶段解决的,公司设计管理部门应该 加大力度解决这些问题,依靠工程管理部门解决基本上不现实,现在的施工单位已经基本上不会在施工前阅读施工图。 4.2 改变使用材料的变更要审慎处理 如果要改变某一部位使用的材料,必须重新计算是否满足设计限额的要求,否则极其有可能导致突破目标成本。 狮山依云小镇 A 弧形泳池处墙面最开始设计要求使用炭化木,后改为了砂岩,导致砂岩的使用量直接突破了原先设计用量,外墙材料大幅突破了目标成本。 5 设计阶段目标成本 设计阶段的成本管理是成本控制最重要的过程,需要项目组成员密切配合才能实现。整个目标成本的 设立和修订过程都应该在项目经理的主持下进行,项目经理必须完全掌握设计执行目标成本的过程。 成本积极的参与到设计过程对于成本控制也是非常必要的,设计必须在方案、扩初和施工阶段取得成本的配合,积极向成本获取材料价格信息,积极主动了解现在市场上主流材料的价格才能有效地在设计限额约束下开展设计工作。 第四章 招标采购阶段的合约规划 招标采购包含合作伙伴的采购和材料供应商的采购,是寻找和确立项目的合作方过程。不同的合作方在报价上和合作质量上是有一定的区别的,优秀的企业在取费和付款要求上会有更高的要求,但是 产品质量上会更有保障,利于降低后期维护费用和保证时间节点。 选择什么样的合作伙伴和材料供应商都需要考虑符合自身要求和满足现有管理能力,需要系统的考虑公司对于目标项目的态度和现有资源,必须首先明确我们产品需要达到的标准和我们愿意承担的成本。 1 项目合同分判 按照公司现行合同分判思路,整个项目总体合同数量约在 200 份左右,包含了前期工程合同、设计合同、工程施工合同、材料供应合同、营销合同,涵盖了项目运作的各个环节和方面。 我们现行的项目合同分判方式,借鉴了大企业的精细化管理模式,力求细分过程和材料供应,把管理分解到分项工程和材料上,力争控制整个过程和每一项细节和材料,从而大幅度的降低造价和保障材料质量,控制成本。 按照公司的合同分判思路,过程中的各分部工程均寻找了专业的单位作为合作伙伴,但是对于我们的管理能力提出了挑战。如狮山依云小镇项目,工程类和材料采购类合同合计超过了 100 个,其中土建方面的预应力桩基础、土方开挖、栏杆、铝窗、百叶、入户门、防火门、消防、电梯、涂料、木饰面、钢结构、防雷、公共部分装修均专业分包,饰 面施工阶段同时在楼栋上施工的单位多达十三个,而各分包单位对土建单位的管理均表现欠佳,须要监理公司和甲方人员强大的协调支持才能开展工作。虽然从合同理论角度而言这样子分判控制了成本,但其实现场协调不到位造成的工期延误、不同单位之间不注意成品保护造成的损失等对甲方的负面影响不容忽视。 我们有必要针对目前的状况,合理的进行合同分判,达到控制成本的目的。 1.1 合理界定土建单位的施工范围 我们现在与土建单位签订的合同通常会叫做“ xx 项目总包工程合同”,意为合作单位总承包了该项目。但是,其实根据合同内容, 我们需要对方完成的基本为承台开挖、主体结构、防水、砌体工程、水电安装、外墙砖铺贴、室外综合管网,自中山项目开始增加了防雷、消防、园建工程。 其实从我们现在对总包单位的要求而言,他们已经不能称为是“总承包单位”而应该是土建单位。中山项目将防雷、消防、园建工程划分给土建单位对于降低合同数量降低管理风险是一个很好的尝试。 合理的划分土建单位的施工范围是招标采购阶段控制成本的重点。利用总包单位尽量做多可以有效地降低合同总数量,同时多单位之间交叉协调的工作分摊给总包单位可以有效地减少甲方的管理风险和成品保护要 求。 针对目前的公司管理能力和建筑市场现状,建议划分给总包单位的范围为:土方开挖、基坑维护、桩基础施工、土方回填、主体结构、主体上的防水工程、砌体结构、主体上的水电安装、外墙砖铺贴、外墙石材铺贴、外墙涂料、装饰钢结构、百叶安装、木饰面安装、栏杆安装、铝合金安装、消防楼梯内墙面地面天花工程、消防楼梯栏杆制作安装、室外综合管网,并尽量不要出现含但不限于这类模糊描述。 1.2 界定项目总合同数量,必须适应自身管理能力 根据百锐地产大讲台的调研情况,目前华南地区房地产企业肢解分包的情况非常严重,房地产企 业成了真正的甲方,项目合同数量均超过了 80 个。 时代地产近年来单项目合同数量均超过百个,执行合同部门有设计、工程和营销,工程和营销合同管理数量最多。从 2007 年和 2008 年的情况来看,我们的管理能力对于这么多的合同数量来说显得有点力不从心,出现了很多因为分包单位跟不上影响了项目进度的情况。 根据我们的管理能力和行业现状,我们应该控制合同总数量在一个合理的范围内。国内房地产咨询公司百锐建议的是工程合同总数量在 60 个左右,以将协调工作转移到合作单位,我们的人员更多从低层次工作中解放出来从事甲方管理工作。 1.3 尽可能约定签证和设计变更的执行流程 尽管现场签证和设计变更对成本的影响很小,但是如果能将签证和设计变更执行流程在合同中约定将更加有利于控制成本。 实践证明,合同是约束合作单位的最有效依据,工程通知单和会议纪要作为管理手段的效果要差很多。而签证和变更是合作单位的利润点所在,他们会借助一切可能性高估冒算来获取收益,故应该详细定义这一流程以控制类似的成本。 2 合作单位规划 2.1 确定目标合作单位的要求 俗话说“一分钱一分货”,合作单位也是如此,表现优秀的施工单位的报价较高完全 属于正常现象。而且目前中国挂靠是一个普遍现象,有时候对资质的要求并不能够直接反映出合作单位的水平和能力,合作老板的态度和能力很大程度上决定合作单位的水平去到哪里。 所以对公司而言,需要特别想清楚自己需要什么样的合作伙伴,如果想要一个少费心的合作伙伴的话就必须承受较高的价格。 2.2 付款节点的规划 对于大量占用资金而且必须要等到售楼才能回笼资金的房地产项目而言,前期资金尽可能少投入将大大有利于提高项目的投资回报率和减少银行贷款数量。房地产项目前期土地购买、达到预售条件的工程成本是主要支出,开盘后 一个月将有大量资金回笼,大大减轻资金的压力。 针对需要提高投资回报率的实际情况,尽可能将付款节点放在开盘后一个月是值得考虑和借鉴的方法。减少在开盘前工程费用的支出,等于向合作单位融资,而且融资成本一般不会高于银行或者其他融资渠道成本,所以有必要制定合理的付款节点规划以减少前期费用的支付降低融资成本。 3 材料供应规划 3.1 明确甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清单 甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材是房地产开发企业保证质量和降低成本的有效保障措施,在华南地区被房地产开发企业广泛的采用,并且效益非 常明显。 我们公司在管理甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材的时候,目前还没有一份清晰的表格来说明这些内容。这些内容应该站在全集团的同一高度上做出统一规定,在定合同的时候写到合同中。目前公司在运作上,经常出现图纸刚出未经过审定就订合同或者没有图纸订合同的情况,清晰的甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清单就显得更加重要,是招投标阶段成本控制的重要措施。 中山项目的甲指乙供材料结算办法就充分说明了订合同前确定清单的重要性。《中山项目甲指乙供材结算办法的函》在施工单位那边一个多月后才盖章回到项目部,而且还是在我方将材料价格上浮 12%结算的基础上。 4 合约规划 针对上面提到的问题,合理的合约规划对于项目成本的控制至关重要,需要足够重视,养成按计划行事的习惯。 第五章 施工过程的动态成本控制 项目施工过程持续时间最长,工程成本占项目总成本比例约 35-40%,和土地成本并列项目成本前两位。但是工程阶段并不是影响项目总成本的最重要阶段,研究表明, 除非发生特别重大变化,工程对项目总成本的影响基本在 5%以内。尽管工程对项目总成本影响较小,但是我们依然必须足够重视施工过程的动态成本控制。 1 施工计划的编制 工程是否顺利地开展直接关系到销售节点是否能够保障,影响到投资资金的回笼速度和投资利润率,资金的高速运转是实现目标利润率的强有力手段。万科就是房地产行业中以快速滚动开发实现高利润率的典型企业,目前我们公司正在朝着这一目标努力。 根据销售计划编制工程进度计划,然后根据工程进度计划编制合同、设计时间计划,设计、成本、工程、营销协同作战才能实现既 定的目标收益。 中山试点项目第一次使用了项目全生命周期进度计划的概念, ERP 系统中工作项涵盖了从可行性研究到土建保修到期的所有重要时间节点,各项工作的开始、完成日期均根据集团要求的开工、开盘、交楼时间节点倒推获得。不过遗憾的是中山项目过程中的各方面原因造成了多项工作延误,销售时间第一次推后了 14天。 要编好一份计划,需要考虑多方面内容,主要有下面几点: 1.1 是可行性研究的深化 可行性研究中的时间节点计划只是里程碑计划,完全是一个战略性的时间要求,不能有效地指导实际工作。施工计划的编制,从 时间关系上保证可行性研究中时间节点得以实现,要求更加细致的反应整个项目的工程开展过程,以便于设计和成本同事安排做好工作。 1.2 里程碑节点计划 里程碑节点,特别是开盘,直接关系到资金周转速度,是必须尽最大努力保证的节点。 1.3 对设计、合同的时间要求 通过进度计划,给出对合同、设计的时间要求是排定工程进度计划的核心价值所在。 1.4 工程进度款支付的管理 工程进度计划反映了工程开展的时间顺序,根据工程进度计划排定资金流量表,指导工程款支付和融资过程。 2 签证管理 现场签 证一直是现场造成成本增加的重要原因,也是公司讨论得很多的一项内容,公司在 2008 年的项目中,大多数项目表现为现场签证份数和金额庞大,签证原因五花八门,令成本管理部门无从下手。 从理论上讲,只要设计图纸完整、准时有效,合同包含所有工程内容,则现场只要不发生指挥错误基本不会产生签证,实际排除设计和成本的原因,现场签证主要来自于地下不可预见障碍物、天气原因造成的工程量增加、指挥错误、为了满足进度要求临时答应给施工单位的签证、工作面交接下一单位代替上一单位施工、成品被破坏,需要着重控制的是最后三种情况。 2.1 明晰签证范围 对于为了满足进度要求而临时答应给施工单位签证,这种做法是非常不可取的,会给公司带来法律和信用度上的风险。但是这种情况在公司项目中却非常常见。 如果要有效地解决类似情况,单纯依靠工程部的自觉是远远不够的,或者有时候施工单位以不给签证就某些工作不做进行要挟,工程部迫于进度压力就范,必须在合同阶段明晰这些可能存在争议的内容,比如措施费中包含哪些项目、综合单价包含哪些工作内容、总价包干情况下包含哪些工作内容。 实际项目运作过程中发生得最多的是抽水台班的签证。在定额中,措施费已经包含了 进行主体结构施工而必须进行的基坑降水费用,但是项目上依然会产生大量的地下室基坑降水台班签证。虽然最后成本管理部会不计这部分费用,但是这样的签证将成本结算推上了不利位置,同时也给公司带来了风险。 如果类似这种问题不能写入合同中,至少在合同交底时候向工程管理部门、监理公司、造价咨询公司和施工单位说明,形成合同交底记录并各方签字确认,以控制这种重复计量造成的成本增加。 2.2 一家公司代其他公司施工的签证必须取得足够证据 工程罚扣款的管理也是成本管理部门当前难以有效处理的问题之一,特别表现为罚扣一家施 工单位款项给其他施工单位的情况,极其有可能最后承担损失者变成了甲方。 这种情况经常会出现在工作面交接和成品保护上。解决这个问题,需要工程管理部门采用更加规范化的管理制度,做出任何的处罚都事先有说明并且取得足够的证据。这个问题有望在 2009 年新开的项目中得到改善。 2009 年新开的项目,中山进行了专门的工作面交接培训,将培训资料和要求下发给了相关单位,当发生这样的情况时,项目部可将现场照片作为扣款依据。三水项目总包合同中体现了工作面交接的要求,如果施工单位不能达到合同中工作面交接标准,下一单位施工上一单位的全部工程量扣除费用外还将增加甲方管理费。 只要采取规范化的管理制度和取得强有力的证据,甲方完全可以避免这种因工作面交接和成品保护不到位而增加的成本。 3 设计变更施工管理 设计变更单是工程管理部门最不希望看到的东西,也是干扰正常施工计划最大的障碍,可 是在实际工程过程中难以避免,就要求现场管理部门做好设计变更的成本控制工作。 3.1 拿到《设计变更》时,及时掌握相应部位施工情况 现场变更通常会给施工单位带来额外的利润和拖延工期的理由,工程管理部门必须掌握好变更部位的实际进展情况,变更下发之时是否已经开始施工,施工到了什么进度,如果造成返工必须记录返工的内容。 掌握了上面的信息后,针对施工单位相应的签证单,才能有效地扣除施工单位高估冒算部分,控制设计变更对成本的影响。 3.2 尽量将变更在未施工阶段处理掉 事前在未开始施工到相应部位前处 理存在的问题,会给控制成本、进度和质量减少大量的麻烦,而且一次性完成的产品在质量上有保障,所以多从图纸阶段解决问题才能很好的控制设计变更的成本。 4 动态成本的管理 签证和变更发生以后,形成了项目实际发生成本,也就是项目的动态成本。 及时的将签证和变更形成的成本进行动态成本管理是成本管理部门的重要职责,也是过程管理的重要手段和方法。 ERP 系统的建立和执行,更有利于相关部门进行动态成本的监控和管理,及时地了解已发生成本和剩余成本数量。同时成本警戒线在关键时刻提醒相关人员,避免成本失控。 动态成本的管理需要以成本管理中心为主导,其他部门大力配合才能有效的实施。 第六章 结算阶段的合同价调整 1 工程结算办理 1.1 工程结算应具备以下基本条件: ⑴ 符合合同或协议有关结算条款的规定 ; ⑵ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料 ; ⑶ 工程竣工图纸、设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备 ; ⑷ 工程遗留问题已处理完毕并验收合格 ; ⑸ 施工单位结算书按要求编制,所附资料齐全。 1.2 工程结算程序 从 2009 年开始,公司将在新项目成 本管理中引入造价咨询公司,承担项目过程中主要的施工图预算、签证管理、工程结算等工作。流程中清晰界定了造价咨询公司的职责和主要工作内容,有关单位和部门须按照流程执行。 2 签证的结算管理 现场签证的结算在公司里一直都是成本管理部门最头痛的问题,大量非真正意义上的签证结算时难以从结算款中扣除,施工单位牢牢抓住签证单已经经过了工程管理部门签名就应该支付为由要求支付,给结算管理工作带来了难度。 结算作为项目工程阶段的结尾,成本控制的任务很艰巨。针对公司实际情况,结算阶段的签证成本管理要做好下面两点: 2.1 剔除包含在合同范围内的签证 包含在合同范围内的签证是经常遇到的情况,工程管理部门一些情况下为了保证进度明知不该签而签给了施工单位,这部分签证在结算阶段必须坚决予以扣除。 2.2 剔除包含在措施费中的签证 包含在措施费用的签证,通常是由于合同约定不清晰或经办人员对定额计价办法不熟悉造成。这部分费用在结算阶段作为措施费支付不再给予签证结算。 3 成本指标的累积 每个工程完成结算以后,应该及时对结算数据进行整理分析,按不同的产品类型、不同的定位标准,形成各种的经济指标或技术指标,如含钢量、混凝土含量、窗地比、工日含量、模板含量等指标,为以后的新项目提供数据支持与参考。