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具有中国特色的项目管理解析 理想化和理论化,而非实用化的趋势。为此,我们认为有必要将项目管理的实质从看似深奥的理论中浅析出来,成为国内众多项目管理者的实用策略、方法和工具。项目管理涉及分支多,需用系统思维和方法认识并解决项目过程中的实际问题。 其难点涉及面广,受专业、人员、材料、时间及资金等多方因素制约。关键点则是项目管理者如何建立谋全局、谋长远而非谋一时一事的整体意识。应该清楚地认识到,项目管理仅仅是管理学的一个支脉, 其主脉还是源于博大精深的系统工程理论和管理理论。国际项目管理的理论和方法注重的是细节决定成败,而决定成败的因素很多,各个层次有其不同的决定成败之关键,应当系统地掌握。 下面我们将对所参与的一个成功结合中国国情的项目管理实践进行解析,供项目管理者参考。虽然人类从事项目管理的历程已经有上千年的历史,近代的项目管理也有近百年的历史,但项目管理的现状无论国际还是国内都不容乐观。 根据权威资料显示, 2005 年全世界有 23%的项目被迫取消, 49%的项目超期或超支,只有大约 28%的项目顺利完工。从这些统计数字 中不难发现,项目的成功完成率并不是很高。我们通过项目实践认识到,导致项目不成功的原因众多,除了不可预见、 不可抗拒的原因之外,关键就是项目管理方法、手段的缺失及出现随机问题无应对措施等。在国际项目管理的理念、理论、方法引入我国的二三十年中,国内众多项目管理者一直在摸索如何将国际项目管理的成熟体系应用到各自所管理的项目实践之中。 曾经有一段时间,我国的项目管理实践直接套用西方项目管理模式,结果证实多数会出现两种情况:一种是由外国人参与,用外国的资金,干国内的项目,基本上完全套用国外的项目管理模式,在国 内项目中成功实施 ; 另一种是由国内人员从事主要管理工作,使用国外、国内资金,套用外国的项目管理模式,虽有不少成功的实例,但很多项目出现问题。近几年来,我国的项目管理者开始反思项目的成败及如何应用国际项目管理的理念、 理论和成功经验,不断提高国内的项目管理效率和综合水平。我们通过数个项目管理的实践认识到,国际项目管理的理论虽然好,但要与中国国情相结合形成“有中国特色的”项目管理体系,才能发挥出更强大的效力。 同时我们还注意到,国内学习参考的有关项目管理的教科书以及各类培训教材,大都是由国内外著名大 学教授、学者所编写的,有些内容未经过实践检验,有的看似有道理但在国内却根本行不通,有的方法、手段反而会起到相反的作用。 而且,有的教材、培训大有将项目管理复杂化、神秘化。 案例项目简介:该工程项目是中海石油 (中国 )有限公司的项目,由渤中 34-1工程项目组承担。主要工作任务是:建造一座海上石油开发中心平台 (约 9 000t),采用最新的浮拖法安装 ; 新建无人驻守的井口平台一座,解脱原油田的一套浮式生产储油装置 (FPSU),并对原有老平台群进行改造。中心平台上有三级原油脱水系统、生产污水处理系统、注水 系统及燃料气系统,设置 3 座电站、 180t 钻修机、 100 人生活楼以及其他常规公用系统,约有 290 台 (套 )设备。 新建的中心平台除处理自产的油、气、水之外,还接收来自老平台群生产的油、气、水,进行处理,并为新旧油田群所有平台供电、注水。新建 5 条海底管线将新旧油田连接到一起,并将处理过的原油输送到 28km 外的另一套 FPSU 上,然后外输上岸 ; 改造 4 座原有老平台,以满足新油田群的整体配套功能。该项目的总投资约26 亿元人民币,总工期为 26 个月。本项目参照国内外项目管理理念、方法、工具等,同时注重参考其他成功项 目的多种管理经验, 并在管理策略和方法上注重与中国国情相结合。通过本项目组和总承包商及相关方的共同努力,本项目的费用控制在概算之内并有约 4%的结余。项目过程中未发生重大安全质量事故,并提前 77 天投产。由于近一两年来,国际原油价格大涨,受其利好的影响,本项目以不足一年的时间便收回投资。 工程项目的建设过程和结果证明本项目是成功的,从而,一个看似不可能成功的项目,通过针对项目过程中出现的问题采取有针对性的策略和方法,获得了成功。 1.根据中国国情注重发挥国企的政治优势并将其转化为生产力 本项目所 承建的中心平台是国内目前为止最大、最重的平台组块,而采用浮拖法海上安装也是第一次由国内承担,面临许多新技术考验 ;并且,老油田改造工作量大,老平台投产时间较长,资料不全,平台设施布置拥挤,电气配置不同, 改造内容多,工期十分紧张。加之项目组人员来自本单位和外单位,多数人员对项目不熟悉。面对这种局面,项目组注重发挥骨干人员的作用,请这些同志传、帮、带。同时对争取入党的积极分子员工重点培养、帮助,鼓励这些同志在项目过程中发挥积极作用,并严格按照党组织程序, 本着“成熟一个,发展一个”的原则,在项目进程的近 两年期间,先后培养和发展了四名新党员,为党组织输入了一批新生力量,这四名新党员同志在项目过程中也成长为了项目的骨干力量,为项目的成功推进发挥了重要作用。 2.根据项目进程有针对性地组织项目管理培训及团队建设 由于近年来中海油的工程项目接连展开,有经验的人员早已被其他项目组选用,新成立的项目组很难找到经验丰富的项目管理人员和工程技术人员。项目组在组建时仅有几位有经验的人员,其他多数都是刚毕业的大学生或其他单位、其他专业转入项目的员工。 为此,项目组成立时就专门确定了本项目的培训原则,即通过阶段性强 化培训最大限度提高这些项目员工的业务水平,要求员工达到一精、二专、三会,以便适应和满足项目进程的需要,达到互相配合、互相补位的目的。同时不仅限于培训本项目组的员工, 还有意请来相关承包商、供应商的员工一起参加培训,以便明确未来共同的工作任务及相关内容,发扬相互理解、相互支援的作风。“天时、地利、人和”是项目取得成功的重要条件,其中“人和”是重中之重,为了达到“人和”的目的,在项目管理培训的课余时间, 组织参加项目管理培训的人员进行爱国主义教育、国情教育、党团活动,通过这样的团队建设活动,培养和谐的大 团队精神,达到互相学习、互相帮助、互相配合的效果。最后的结果证明这两项措施发挥了积极的作用。 3.采用科学、经济的技术方案优化老平台设备改造方案 原方案采用升压、降压的供电模式,即在中心平台和一座老平台上各增加一台升压和降压变压器和两面配电盘。考虑到老平台的地方狭小、结构老化、改造难度大等因素,为了采取较少的改动就能满足使用需求,项目组的专家多次进行现场调研并论证, 最终将以上改造方案进行了优化,改为低压 (3 300V)供电模式。原有的变压器不变,只是增加海缆导线的截面积,抵消了由于低压供电的电损耗。这样既确保了电力传输不受影响,又在很大程度上减少了对老平台增加新变压器及相应的配电盘的改造工作量,而且大量减少了设备及施工作业的支出。 并对原有老平台群进行改造。中心平台上有三级原油脱水系统、生产污水处理系统、注水系统及燃料气系统,设置 3 座电站、 180t 钻修机、 100 人生活楼以及其他常规公用系统,约有 290 台 (套 )设备。新建的中心平台除处理自产的油、气、水之外,还接 收来自老平台群生产的油、气、水, 进行处理,并为新旧油田群所有平台供电、注水。新建 5 条海底管线将新旧油田连接到一起,并将处理过的原油输送到 28km 外的另一套 FPSU 上,然后外输上岸 ;改造 4 座原有老平台,以满足新油田群的整体配套功能。该项目的总投资约 26 亿元人民币,总工期为 26 个月。 本项目参照国内外项目管理理念、方法、工具等,同时注重参考其他成功项目的多种管理经验,并在管理策略和方法上注重与中国国情相结合。通过本项目组和总承包商及相关方的共同努力,本项目的费用控制在概算之内并有约 4%的结余。项目过程 中未发生重大安全质量事故, 并提前 77 天投产。由于近一两年来,国际原油价格大涨,受其利好的影响,本项目以不足一年的时间便收回投资。工程项目的建设过程和结果证明本项目是成功的,从而,一个看似不可能成功的项目,通过针对项目过程中出现的问题采取有针对性的策略和方法,获得了成功。 案例项目管理的特色之处 1.根据中国国情注重发挥国企的政治优势并将其转化为生产力本项目所承建的中心平台是国内目前为止最大、最重的平台组块,而采用浮拖法海上安装也是第一次由国内承担,面临许多新技术考验 ;并且,老油田改造工作量大, 老平台投产时间较长, 资料不全,平台设施布置拥挤,电气配置不同,改造内容多,工期十分紧张。加之项目组人员来自本单位和外单位,多数人员对项目不熟悉。面对这种局面,项目组注重发挥骨干人员的作用,请这些同志传、帮、带。 同时对争取入党的积极分子员工重点培养、帮助,鼓励这些同志在项目过程中发挥积极作用,并严格按照党组织程序,本着“成熟一个,发展一个”的原则,在项目进程的近两年期间,先后培养和发展了四名新党员, 为党组织输入了一批新生力量,这四名新党员同志在项目过程中也成长为了项目的骨干力量,为项目的成功 推进发挥了重要作用。 2.根据项目进程有针对性地组织项目管理培训及团队建设由于近年来中海油的工程项目接连展开,有经验的人员早已被其他项目组选用,新成立的项目组很难找到经验丰富的项目管理人员和工程技术人员。 项目组在组建时仅有几位有经验的人员,其他多数都是刚毕业的大学生或其他单位、其他专业转入项目的员工。为此,项目组成立时就专门确定了本项目的培训原则,即通过阶段性强化培训最大限度提高这些项目员工的业务水平, 要求员工达到一精、二专、三会,以便适应和满足项目进程的需要,达到互相配合、互相补位的目的。 同时不仅限于培训本项目组的员工,还有意请来相关承包商、供应商的员工一起参加培训,以便明确未来共同的工作任务及相关内容, 发扬相互理解、相互支援的作风。“天时、地利、人和”是项目取得成功的重要条件,其中“人和”是重中之重,为了达到“人和”的目的,在项目管理培训的课余时间,组织参加项目管理培训的人员进行爱国主义教育、国情教育、党团活动, 通过这样的团队建设活动,培养和谐的大团队精神,达到互相学习、互相帮助、互相配合的效果。最后的结果证明这两项措施发挥了积极的作用。 3.采用科学、经济的技术方案优化老 平台设备改造方案 原方案采用升压、降压的供电模式,即在中心平台和一座老平台上各增加一台升压和降压变压器和两面配电盘。考虑到老平台的地方狭小、结构老化、改造难度大等因素,为了采取较少的改动就能满足使用需求,项目组的专家多次进行现场调研并论证, 最终将以上改造方案进行了优化,改为低压 (3 300V)供电模式。原有的变压器不变,只是增加海缆导线的截面积,抵消了由于低压供电的电损耗。这样既确保了电力传输不受影响,又在很大程度上减少了对老平台增加新变压器及相应的配电盘的改造工作量, 而且大量减少了设备及施 工作业的支出。另一座老平台由于供、配电量的增加,原定将原有低压配电盘全部拆除进行更换,并增加相应的高压配电盘。按此方案更换和安装高低压配电盘,就不得不将配电间上两层平台结构拆除后方能把原配电盘全部拆除,新配电盘调入工作量巨大。 而且,在海上施工不仅受船舶情况影响,还将受到天气、海况的制约,风险极大。为了尽可能减少对老平台的改造工作量,经过慎重调研和论证分析,最后将方案优化为:将新安装的高压配电盘分拆后在平台的配电间内组对, 对原有的低压配电盘只进行更换汇流母排和相应开关的改造。采用优化后的方案将不必 对原有配电系统上的电缆及结构做任何改动,在很大程度上减少了老平台的改造工作量,避免了由于更换新盘对近百余条电缆进行重新布线、接线和由此造成的接线失误等问题。 原定两个月的改造工作量,仅用三天时间就完成了。此项优化不仅为整个油田的提前投产节约了施工工期,同时也节约了大量费用,避免了不应出现的风险问题。事后证明,根据现场实际状况进行方案优化是相当成功的。 4.海上作业未雨绸缪 本项目的最终施工作业将在海上展开,而作业期内又恰是作业海域气候多变之际,为此项目组提前与当地气象部门取得联系,期望在作业之时 得到准确的气象预报,确保施工作业的安全,减少作业风险,避免不必要的经济损失,而这一未雨绸缪之举也确实发挥了巨大作用。 经过近十个月的艰苦努力,克服了众多困难,平台陆地建造基本上按计划完成了任务,而且达到了良好的陆地完工状态,为平台海上连接调试和投产打下了坚实的基础。然而,天有不测风云,正当两平台准备拖拉装船之际, 中央气象台、国家相关部委、地方部门及本公司内部的安全环保部纷纷发来台风预警:台风“韦帕”将抵达作业码头。此时,继续作业风险极大,终止作业则后续的海上作业气候窗将丧失。然而,由于事先早已与当 地气象部门取得了联系,面对这一局面,当地气象部门大力配合, 提供了地标气象预报并为海上施工作业提供台风路径和走向分析,而且每隔一小时进行一次预报。预报表明台风在到达本作业码头之前 39 小时走的并不是直线,而是一条大折线,这就为本项目的拖拉装船作业提供了机会。在有了准确的气象预报之后,整个作业全面展开, 并在台风到来 29 小时之前顺利地完成了作业任务,为后续工作的展开争取到了宝贵的时间。在海上作业期内,通常是租用两条海上支持船,在两平台旁待命,可是进入大风季节,为了确保支持船及船上人员的安全,每当风力达到 五级时,船舶就必须停止作业,到锚地避风。 通过往年风季的数据分析,每年这个时节仅有 1/5~ 1/4 的好天气可以进行作业,其余多数时间只能停工待命。为此项目组又变被动为主动,事先租用了四个大型集装箱,将其改造为人员的临时住房安置在平台上。 这一措施确保了施工人员的生活不受海况影响,可持续作业,同时又节省了支持船往返的燃油损耗。 5.根据项目进程主动组织召开各种协调会议 近年来由于油价高涨,凡与石油天然气有关的设备、装置也都随之紧俏,采办合同签订之前对于业主方的要求、约定,供应方都会应允,而当合同签订后,供应方大都以各种理由推迟交货,这已成为惯例,本项目也未能幸免这样的局面。 为了确保所采办的设备按期到货,满足建造进度的要求,由项目组主动组织召开了一次供应商、承包商交流大会。会上除召集本项目的所有供应商和承包商之外,还请来了本公司上级主管部门领导以及对供应商、承包商极有吸引力的新启动的大项目总经理参会,这样既给各个供应商提供了展示自己产品的机会, 也向其展示了本 公司、本项目的需求,以及不能按期发货可能造成的不良后果,得到了各供应商、承包商对交货期的郑重承诺。这次大会取得了良好的结果,各个供应商积极响应项目组的要求,力争按期交货,从物资上为项目进度的推进奠定了基础。 然而在物的要求满足后,项目又出现了施工机具、船舶和人力配置不足、不到位等诸多问题,针对这一局面,项目组又请来各相关方的上级,召开了一次高层协调会,亦收到了很好的效果,确保了人力和物力的到位,总包方也调整了作业资源的调配计划,专业承包商也表示一定确保完工日期。 这次高层协调会理顺了项目推进中的多个 关键环节问题。然而,通过前两次会议,虽然解决了不少问题,但现场的建造、安装作业又出现了不同程度的各专业、各层面交叉作业、互相制约的具体问题。 项目组又结合项目实施过程中出现的主、次要问题分层次先后开了中层协调会、基层协调会。在中层协调会上,项目组请来总包方的所有现场总监、监督会聚一堂,讲问题、讲困难,提出解决的办法,确定责任人和完成时间。 之后的基层协调会,项目组又请来一线的主要工人参加,一起就现场存在的各种技术问题逐个讨论,请专家、技术骨干找出问题的节点,逐一解决。这一连串的由上至下的会议,打通了 制约项目推进的各个主要环节,为项目的按期推进起到了至关重要的作用。 6.运用先进战略思想及战术打攻坚战 有过项目经验的项目管理者都清楚,项目进度上容易出现各种问题或存在潜在风险,“善战者、不应受制于人”,因此,不能被动、盲目地被各种困难、问题、风险牵着走或者一味依赖承包商、供应商,打被动仗,而应事前静观,寻找可能出现的问题和风险的应对措施。 要进行主线思考,所设定的目标不可轻易变动,而且要有相应的措施确保主线目标的实现。尽快解决主线上的问题,并以此带动非主线目标的实现,为非主线目标的解决创造条件 和机会,然后将从主线工作上解脱下来的人力、物力转而投入到其他非主线任务中去。 在整个工程推进的高峰期,首先集中人力、物力将中心平台上的生活楼达到陆地完工的标准,并实现入住及开伙状态 ;将平台上的通信系统在陆地调试完成,达到使用状态。从某种意义上讲,这两项分项目的彻底完成,对保证本项目海上调试及安全顺利投产起到了举足轻重的作用。 这是因为在海上安装时需要有近 300 人在平台上联合作业,要解决这些人的生活和通信问题,仅靠支持船是不够的也是不可能的,更是靠不住的。加之天气原因还会影响工作,延长工期,增大费用, 同时每日倒船也必将增加安全风险,所以生活楼及通信系统使用状况的好坏将直接影响整个项目将来的进展。 事后的结果也证明,出海作业期间生活楼可以立即入住,又有可靠的通信保障,为项目的海上施工作业争取到了宝贵时间,同时也为安全作业打下了坚实的基础。 7.关爱一线员工,体现以人为本的理念 员工的工作热情和积极性也是项目推进的基础。在项目推进过程中,项目组除了注重听取工作中的问题之外,也十分关注一线员工的冷暖和心声,冬天多次赴现场慰问一线员工,发放热饮和海上施工御寒的棉衣,夏天送去冷饮和毛巾,在施工最关键之 际,将饭菜送到现场, 对承包商的员工的工作成绩给予及时肯定,向其上级发慰问信、感谢信,这些现在看来微不足道的老传统、老作风,体现了本公司以人为本的理念的具体落实,也极大地激发了一线员工的工作热情和积极性,为项目的推进提供了人力保证。 总结 (1)必须清醒地认识到国内的项目不能照搬国外的项目管理理论,而应注重将国际项目管理理论与中国的项目管理现状及企业内部项目的实践相结合,应用好以往项目的成功经验,以项目大团队意识为基础,展开项目管理工作。同时必须清醒地认识到,承担本项目工作的各承包单位都是合作伙 伴, 要广泛团结,以礼相待,促使各方最大限度地做好自己的工作,并力争做到各方相互理解、相互配合、相互帮助。有问题时采取化解矛盾的思维方式去谋求在和谐的基础上互相配合着解决各类问题。 (2)作为项目的管理者,在项目开展之初,有必要对项目的整体范围有一个清楚的认识,明确分项费用、分项进度,对各项工作由谁来做、相关人员有无能力承担做出判断,并用对立统一的观点和结合项目运行规律对项目的难易程度进行反复认识, 在此基础上提出初步的项目过程管理框架及推进设想,并对可能出现的问题事前做出估计,确定出变更方案。 (3)在项目的具体实践过程中要学好、用好毛泽东思想等先进思想,用好老传统、老精神,“坚持群众路线,放手发动群众”,调动多方面的积极性,为本项目所用,以大团队意识,将所有相关单位和人员团结起来,共同做好项目管理工作。