项目管理要遵守3C原则.doc
项目管理要遵守 3C 原则 一个项目组要获得成功必须遵守三个‚ C‛原则 : 预定的目标‚明确‛( Clarity) ,团队成员对完成任务有‚承诺‛( Commitment) ,对成员的工作表现给予相应的‚奖惩‛( Consequence)。 有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划,其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率,这位项目经理不厌其烦地向上级强调:为了确保计划的成功,项目经理们需要更大的权力。这位项目经理最终获得了授权,他可以直接管理项目组成员的工作,并有权根据他们的工作表现给予奖励,那一天成了公司里所有项目经理的节日。可是第二天,新鲜劲儿一过,这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢?是在每一项任务结束后,还是在整个计划完成之后?应该如何把握监控的分寸?深思熟虑之后,这位项目经理决 定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到一定的奖金。不难预料,信息处理人员们写出了数千行的编码,编制出的程序数量令人咋舌,因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想象,这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。结果,那位项目经理被解职了事。更糟的是,自他之后,再也没有一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。这个故事的寓意之一就是 : 软件编码工作尽管非常重要,但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客 服务所做的贡献大小,并据此给予奖励,而不该只看编码的数量。这就是‚以绩定酬‛的项目管理方法。这个故事的另一个寓意是 : 无论你使用何种评估标准,都应该注意奖励的‚力度‛。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后,才能为完成指标者论功行赏。 遗憾的是,许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错,往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果,对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的‚三个‘ C’原则‛:预定的目标不够‚明确‛( Clarity) ,团队成员缺少对完成任务的 ‚承诺‛( Commitment),对成员的工作表现不能给予相应的‚奖惩‛( Consequence)。这种‚无为而治‛的方式对项目组的危害尤甚。干好干坏一个样,人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话,他们就会想:‚我先随便设计一些什么东西算了,反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。‛所以,使用错误的评估标准与‚无为而治‛方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在前文述及的例子中,编码只是为了达到预期 目标的一个必要过程,而预期目标则可能是:保证这一系统的使用者在 30 秒之内就能获得过去 6 个月的客户交易记录。你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员,就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标,这样一来,你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。把一个总体工作目标分解到个人并非易事,但却非常值得一试,在管理的过程中,始终把既定的工作目标作为核心,就能够符合‚ 3C‛原则的要求:明确提出了预定工作目标,得到了团队成员的承诺,并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。作为 一名项目经理所必须做出的第二个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇,同样,对于一个可以在一个月内完成的工作计划,你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大,成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面,你要让你的属下了解,对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相联的。成绩突出的人员应该能够看到,他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到,管理层对他们的表现心知肚明。但是,与业绩挂钩的奖惩力 度也不应过大。否则,员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制定合适的奖励结构,做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同,确定与业绩挂钩的‚风险奖金‛在其全部奖励中所占的比例。如果你身处一种‚福利型‛的企业文化之中,人们还不适应这种‚以绩定酬‛的奖励制度,你就必须循序渐进。一开始,与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步,再逐渐提高‚风险奖金‛所占的比例。