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有且只有一个领导 —— “走出项目管理的泥沼”之“人员管理”话题之一 人员管理是项目管理中最为复杂的事项，因为人本身就是这么复杂和千变万化，与不同的人打交道，就需要采用不同的策略和方式。而其反馈也不一定直接和及时，有时还会有说不出、道不明的尴尬，其效果也几乎是不可以量化的。面对项目内微妙的人际关系，应该采用怎样的方式来管理，和解决人员冲突呢？这是个仁者见仁，智者见智的话题，我也没有“推之四海而皆准”的至理名言可以提供，不过有一些实际案例可以与大家共享。 作为一个系列话题讨论的开端，本文只列举一个主题：“有且只有一个领导”。 有且只有一个领导，这句话究竟是什么含义？“有且只有”是数学中用于描述充分必要关系的词汇，按照其数学含义，可以解释这句话有两层含义： 1．项目必须有领导； 2．项目只能有一个领导； 首先说说“项目必须有领导”。 虽然说我们在团队建设、项目管理等书籍中在大肆宣传：项目质量是由整个项目团队负责的；而小组软件过程（ TSP）更是宣传一种类似于美国三权分力的团队运作模式，大家各自负担项目职责的一部分，但是，在目前的情况下，我更觉得以下的寓言很说明实际 问题。 每个公司里都有这么几个人，一个叫“所有人”，一个叫“有些人”，一个叫“某个人”，一个叫“没有人”。一天，老板给“所有人”一份资料，要求明天上班之前按照 要求整理好，“所有人”答应说没问题。老板走了，“所有人”翻了翻资料，就仍在了桌子上，走掉了。“某个人”看到这个情况，想到明天老板一定需要它，于是留了下来，认真地完成了工作，最后离开。第二天，“有些人”一到办公室，看到了整理好的资料，丝毫不怀疑前一天晚上有美丽而善良的“田螺姑娘”现身，乐滋滋地赶快拿到老板面前交差。老板很欣赏地拍着他的肩，称赞其对待工作 态度可嘉。“某个人”看了，什么也没有说。 第二次，又是这样。 第三次，…… 终于有一次，“某个人”受不了了，和“所有人”一样下班了，只剩下“没有人”做这些工作。 这个寓言明白昭示了，“所有人负责就等于没有人负责”，这个道理在中国是如此地易于理解，深深刻上了中国特色的印记。正如贝塔斯曼的前亚洲区总裁艾刻先生所言：“中国适应了几千年的帝王统治，还不习惯西方的现代管理理念，最好是有个人说了算，大家照着做就可以了。”这是国人的悲哀，可是这是现状。 我们需要“领导”来为项目的成败负责，他的利益与项目的成绩息息相关，更 高层的经理只需要抓住这个人，就能够了解和控制项目的发展。这种方式不管是从管理成本，还是从实际操作，都更适应目前中国公司的需求，因此，它还有其市场和生命力。至于这个领导之下，是按照各功能小组分开，组长各负其责，又都向这位领导负责；还是采取“民主集中制”，都成了项目内部的事情。 其次，对于一个项目来说，一个领导足矣。 一般情况下，项目是由一个人负责的。但是，也不乏这样的情形：除了上级任命的经理外，项目中存在一个精神领袖，后者必定是为项目做出突出贡献的人，才能有如此地位。然而，这就象是英国的“影子内阁”，前者是否 足够心胸宽广，后者是否明晓要尊重公司的安排？如果有一方行事稍有不慎，这种表面的平衡很容易迅速滑向极端，导致人员冲突。一旦出现矛盾迹象，上级需要及时调解和解决。我的建议是上级重新考虑这个项目领导的人选：要么请这个精神领袖离开，要么请上级更改任命，将此人扶正。当然项目会因此受到冲击，团队也会有一段时间的震动，但是考虑不这样做的后果也很严重，所以需要上级审慎定夺。 偶尔的我们也会遇到另外一种“两个领导”的情形，它不是“影子内阁”，而是上级处于某种考虑，也许是一种人事管理上的妥协，为一个项目定下一个技术主管，一个管 理主管，恰似两头蛇。名义上，二人是“分工协作”，在具体事务上各有偏重。然而实际上，这不仅仅是协作，还是“权力制衡”。一个项目需要这么复杂的决策模式吗？我个人认为绝大多数情况下，是不需要的。团队中不免出现各种偏出常轨的状况，两个领导的态度出现分歧是正常的。如果双方是足够克制和明智的，项目还可以貌似平稳地运作。但是“树欲静而风不止”，也许是无意，但也不排除个别人出于自己的目的，制造事端，挑起双方的争执来牟取个人利益。这种情况下，项目还能进展吗？中国人之善于“窝里斗”不可以不防。比如上述项目，最终导致在项目例会上 双方公然对垒；其上级也没有及时做出公开的调停和处理；在不久的考核中又对一方完全以优秀论。这之后的发展可想而知，只能用不可挽回来形容其局势了。 这样的“两头蛇”较“影子内阁”是比较少见的，如果你有这样的念头，我的建议是放弃。有些教训不必自己亲自尝试了才知道的，对不对？ 项目有大有小，但是道理都是相通的。只要一个领导，保障他的权利和责任明晰，可以免除不少隐患，保障项目起锚时有个不错的开端。