简介：最佳的团队管理模式 团队管理是所有成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依赖期—— 》独立期 —— 》互赖期。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。 领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。 1、 先锋式领导 这种领导模式是领导人站在前头指导、

简介：最低价中标为何会“水土不服” 一种先进的管理模式并不能以“土壤”不适为借口而拒绝引入，我们应该要以一种科学发展观来看待已被实践证明先进的东西。是摒弃这种比较先进的国际惯例，还是改造自己的“土壤”去主动适应，显然需要的是查找我们“不适”的缘由。最低价中标在国际上比较通行有其发育成长的环境，那就是推行这一制度时还有一套规范的评估机制和行业公信机制。由于一些发达国家建筑市场发育比较完善，一系列法律法规的配套措施以及有效的监督保障体系也都较规范。因此作为国际上工程招投标的一种主要方法，最低价中标有其成熟和先进的一面。但为什么此法引入我国就“ 水土不服”了呢 ?这应该值得我们深思。 全面推广最低价

简介：组织内部的“项目招标” 信息系统招标在软件行业中已经是司空见惯的运作模式了，很多软件企业就是通过参加企业的招标来不断获得新项目，维持企业运营并进一步发展的。 那么，在软件企业内部，尤其是在开发团队内，是否也可以通过组织内部的“项目招标”形式来进行产品开发呢？ 在组织内部进行“项目招标”并不新鲜，很多组织都有过类似的行为。软件组织内部通过项目招标，不但可以激发组织成员的积极性，提高组织的凝聚力和稳定性，而且可以为项目招募到最合适的人选。并且由于这些成员之间是作为一个整体应标的，通常会获得较好的团队战斗力，进而形成“胶冻”团队， 提升获得成功的可能性。 对于按项目来考核绩效的组

简介：组织结构设计困扰探讨 1、企业组织结构调整是立足于现在还是未来？ 组织结构是保障战略实施的重要措施，是企业实现由现状不规范过渡到未来规范管理的基本保障。有的企业进行组织结构调整时考虑企业现有人员配置情况；有的企业为保证组织机构设计的科学、合理性，年底聘请顾问公司进行组织结构设计，但往往设计的组织结构看起来非常科学、系统，企业却不知从哪里入手进行调整，“老虎吃天，无从下口”，最后束之高阁，无法执行。 组织结构调整的主要依据是企业的 2— 3年战略规划，根据 2— 3 年的企业发展战略重点，设置相应的职能、岗位，改善相应的流程，配置相 应资源，设置出企业经过若干阶段要达到的理想架构

简介：组织层项目管理评估研究 [摘要 ]本文介绍了项目管理评估的概念和体系 ;在分析了项目管理成熟度模型基础上 ,参考神州项目管理成熟度模型 ,将目前项目管理成熟度模型按照项目级组织和企业级组织分成两类 ;分别简述两类组织项目管理成熟度模型的研究现状并提出了今后模型的发展方向。 [关键词 ]项目管理 ;评估 ;组织成熟度模型 引言 随着经济发展与管理水平的提高 ,有关管理的评估正在引起人们的高度重视。对企业的质量管理评估 ,企业实力和竞争力的评估 ,资产 (有形资产和无形资产 )的评估 ,人才的评估 ,知识管理的评估等等 ,正在广泛的应用和快速的发展。 项目管理评估 ,作为一个新的概念

简介：组织扁平化中的集权现象分析 在最近几年中国企业的组织变革中，扁平化是最早也是最热的方式之一，按照组织结构设计的一般原则，扁平化的特点是组织层级减少，组织管理跨度加大，从而减少组织层级过多带来的反应迟钝和官僚作风等问题，以便更好地应对顾客需要的变化。许多大企业在成长到一定阶段，通过这种方式来赋予基层组织更多决策的权力，或者通过减少层次，减少决策在指挥链各个层次之间的时间滞后。因此，西方企业的组织扁平化多为一种分权的策略，而在中国大企业的组织变革中，扁平化却带有更多的集权色彩。 回顾许多企业的变革实践，我们可以听到这样的表达，“我们正在从四级管理变成三级管理，再从三级管理变成二级乃至一级

简介：走就走吧 —— “走出项目管理的泥沼”之“人员管理”话题之六 IT 行业是个年轻的行业，业内人士也是非常的年轻，进入公司两年，就可以被成为“老员工”；在一个单位干上四、五年，说出来就会让不少新员工惊讶了。是啊，年轻意味着活力和朝气，也意味着这个行业的不稳定性，人员的高流动性让所有的老板和经理非常的苦恼和无奈。关于离职（更换岗位很大程度上与之性质相近，以下不做区分的使用）的缘由，在曾文兴先生的《离职分析的理论和实现》一文中有详尽而深入的分析，我读后也频频点头：“有道理，有道理！”我在这里只想对于人员离职问题的理解和处理，谈谈自己的看法。 身处在矩阵式管理的企业中，产品线的 各级经理对于人员

简介：走出项目团队管理的误区 李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理 ,他信心百倍 ,带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中 ,刚开始 ,整个团队踌躇满志 ,大家都把精力投入到研发工作中 ,可随着研发难度的增加和时间的推移 ,团队里出现了一些不和谐的情况。 每当李先生分配好工作 ,他就钻进自己的实验室进行工作 ,当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时 ,索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近 ,他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题 ,有时探讨工作要么是应付 ,要么就是等自己拿主意 ,眼看团队组建有一段时间了 ,而研发工作进展却非常缓慢。 项目团队

简介：总监是否构成重大责任事故罪 案情介绍 2007 年 11 月 3 日，根据工程进度，某建筑公司所属的机电班按位于深圳市某工程项目部的安排拆卸工地 3 号塔吊。上午 7 时许，由该工程专职安全生产管理员张 XX 组织拆卸作业负责人李 X 甲、当天带班班长李 X 乙和拆卸作业人员刘 X 甲、蒋 XX 等相关人员，在开完塔式起重机拆卸安全技术交底会后，由李 X 乙在现场安排拆卸作业。下午 4 时 51 分，在拆卸第 7 个标准节的过程中，因刘 X 甲违规操作爬升架下降，致使南侧爬爪处于非正常位置，倾斜的爬爪与标准节产生卡碰，爬爪前端恰好挤压在踏步上部外侧，形成不稳定支点。此时，操作液压系统

简介：总工程师实施设计质量全过程管理模式的三大质量控制 简介：工程项目设计产品是工程项目建设决策的根本依据，更是工程项目建设成败的关键。设计工作是一项多学科、多专业紧密协作的庞大系统工程，做为工程设计项目的总设计师，要胜任带领一支设计队伍去出色地完成每项设计工作，不仅需要有很好的思想素养和职业道德品质，同时还需要熟悉、掌握并严格执行从设计准备开始，到进行设计全过程控制，直至施工建设服务与工程竣工及投产管理这三大质量环节和相应的十二个质量点的控制。关键字：总设计师 ,工程设计 ,质量管理 ,控制环节 一、设计前期准备工作 认真扎实抓好工程设计前期工作，是总师 的首要任务，是关系到设计

简介：总承包业务开展多年而规模仍然很小的设计院需要 :走出简单化做法的桎梏 总承包业务规模小，层次低，质量、效益差……很多开展总承包业务多年、甚至十几年的设计院，长期处在这种低水平发展状态。 一些设计院将其归因于市场问题，认为中国总承包业务市场还没有形成，业主不愿意采用总承包模式。事实果真如此吗？上海复斯管理咨询公司在广泛实践基础上，结合部分实证研究认为：虽有市场方面的原因，但主要问题还在设计院自身 —— 开展总承包业务的“当前做法”严重阻碍经营能力和生产能力的有效提升，才是根本原因。 将总承包业务发展不好归因于市场问题是有悖事实的。整体上看，我国总承包市场虽起步不早，但近五、 六年

简介：总承包项目风险管理的特点 一、总承包项目风险管理的特点 1、多样性。总承包项目风险管理的客体随工程总承包方式的不同而不同。如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险；而设计 -施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。 2、复杂性。总承包项目风险管理所要处理的风险问题比设计或施工等单项承包复杂得多，风险量大得多。因此，总承包项目风险管理的难度必然更大。相应的，其所取得的效益也更显著。 3、社会性。总承包项目风险管理所涉及的社会成员（利益相关者）多，相关关系十分复杂。国际工程项目的风险管理尤甚。 4、全局性。从事总承包项目风险管理是承包者从全过

简介：总承包和投资并举发展 —— 上海隧道股份实施 BOT项目经验介绍 编者按：在施工总承包模式逐渐普及的情况下，一些大型企业开始探索新的工程承包模式，以拓展自身赢利空间，本文介绍了上海隧道股份在资本运作（ BOT）领域的实战经验。 总承包和投资并举发展 —— 上海隧道股份实施 BOT 项目经验介绍 文／宋晓东张立寒 “人无远虑，必有近忧”。一个人如此，一个企业也是如此，唯有在清晰的战略规划的指引下，才能迈出稳健的步伐。近年来，上海隧道工程股份有限公司（以下简称“隧道股份”）在上海，乃至全国的城市基础设施建设中始终跑在最前列。但在辉煌的同时，该公司从未停止过对未来发展方向的思考。该公司

简介：总承包合同下工程风险与索赔 建设工程施工合同即建筑安装工程承包合同 ,是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目 ,确定双方权利和义务的协议。 一项工程合同 ,具体指导一项工程如何操作完成 ,是进行工程三大目标“质量、进度、投资”的主要依据。 施工合同的签订、履行、变更、争议调解、索赔解决、违约处理等将直接影响工程各项目标的实现。根据国外经验 ,合同管理产生的经济效益往往大于技术优化产生的经济效益。 合同管理是施工企业加强法制观念 ,保护自我 ,维护正当权利 ,促进企业管理水平 ,减少损失 ,增加利润 ,提高投资的经济效益 ,增强市场竞争力的需要。 一、工程合同中的风险分类 工

简介：总承包管理存在的问题与对策 摘 要：笔者经过多年的工作实践，并结合对部分大型国有公司的考察。目前，对我国在总承包管理中存在的问题进行了系统的分析，并提出了解决问题的对策，发展总承包工程项目管理提出思路。 关键词：总承包 ;管理 ;对策 总承包，即：设计 -采购 -施工。总承包是指工程总承包企业按照合同的约定，承担工程项目的设计、采购、施工试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程总承包的发展方向。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还有设计 -施工总承包、设计 -采购总承包和采购 -施工总承包等不同形式。