采购成本降低的策略和方法.doc
采购成本降低的策略和方法 一、采购成本降低受到重视的原因 由于近年来受到全球金融风暴的影响,国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下,根据经济部最新完成,于八七年七月份公布的一项调查制造业经营实况分析结果发现,在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为,市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难,其次依序为汇率变动不稳,工资太高,基层劳力不足,市场需求停滞以及管理及技术人才不足。 由此可见,企业在面临国际间日益激烈的竞争,产品生产周期逐渐地缩短,消费者的产品需求多样化,以及产品技术层次不断提升的压低下,如无法有效的开源,节流则成为企业因应变局的有 效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下,降低采购成本,则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、降低采购成本的十大手法 根据统计全美 Fortune200 公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十项如下,由于各手法的执行成效因企业而异,以下十项并 无 优 先 顺 序 可 言 。 1.ValueAnalysis( 价 值 分 析 , VA) 2.ValueEngineering(价值工程, VE):针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的。价值 分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能 /成本,做系统化的研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3.Negotiation(谈判):谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程,这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为 3~5%。如果希望达成更大的降幅,则需运用价格 /成本分析,价值分析与价值工程( VA/VE)等手法。 4.TargetCosting(目标成本法) :管理学大师彼 得 · 杜 拉 克 ( PeterF.Drucker ) 在 企 业 的 五 大 致 命 过 失( Fivedeadlybusinesssins)一文中提到,企业的第三个致命过失是,定价受成本的驱动( cost-drivenpricing)。大多数美国公司,以及几乎所有的欧洲公司,都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且,他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市 价,然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式,使得美国民生电子业不复存在:另外,丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本( price-drivencosting)的结果。 5.EarlySupplierInvolvement(早期供应商参与, ESI):这是在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格( PerformanceSpecification)的要求,借助供应商的专业知识来达到降 低成本的目的。 6.LeveragingPurchases(杠杆采购):各事业单位,或不同部门的需求量,以集中扩大采购量,而增加议价空间的方式为之。避免各自采购,造成组织内不同事业单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会。 7.ConsortiumPurchasing(联合采购):主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中,应运而起的新兴行业有第三者采购( Third-partyPurchasing),专门替那些 MRO 需求量不大的企业单位服务。 8.DesignforPurchase(为便利采购而设计, DFP):自制与外购( makeorbuy)的策略,在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性,如此一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本。 9.CostandPriceAnalysis(价格与成本分析):这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的,如果采购不了 解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会。 10.Standardization(标准化):实施规格的标准化,为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计 /规格,或降低订制项目的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环,组织应扩大标准化的范围至作业程序,及制程上,以获得更大的效益。三、影响采购成本策略的因素 以上的成本降低手法,你应该如何选择适合的,在拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项采购相关的情况。 1.所采购产品或服务的型态。 2.产品所处的生命周期阶段。 3.年需求量与年采购总金额。 4.与供应商之间的关系。 首先,所采购产品或服务的型态,是属于一次性的采购,或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知,如果采购的型态有所转变,策略也必须跟着作调整,持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购,但一次性采购的金额如果相当庞大,也不可忽视其成本节省的效能。 接下来,年需求量与年采购总金额各为多少,这关系到在与供应商议价时,是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期( ProductLifeCycle)所处的阶段有直接的关系,产品由导入期、成长期到成熟期的过程中,采购量会逐渐放大,直到衰退期出现,采购量才会逐渐缩小。以 3C 产业为例,非常明显的,产品生命周期有逐渐缩短的趋势。 最后,则是与供应商之间的关系,从卖方、传统的供应商、认可的供应商,到与供应商维持移伴关系,进而结为策略联盟,对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通,一般而言,是比较不容易得到详细的成本机构资料,只有与供应商维持较密切的关系,彼此互信合作时,才有办法做到。 四、降低采购成本的策略 -依产品生命周 期来订定 采购项目在其产品生命周期的过程中,可以分为下四个时期,各有其适用的手法。 1)导入期( Emergence):新技术的制样,或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。 2)成长期( Growth):新技术正式产品化量产上市,且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势,进行杠杆采购获得成效。 3)成熟期( Maturity):生产或技术达到稳定的阶段,产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本 ,并做到节省成本的目的。 4)衰退期( Decline):产品或技术即将过时 (obsolescence)或将衰退,并有替代产品出现,因为需求量已在缩减之中,此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。五、降低采购成本的策略 -依采购特性及于供应商之关系来订定 采购的特性 横 杆 采 购 StrategicPurchse 策 略 性 采 购 Low-ImpactPurchas 影响性较小的采购 CriticalPurchas 重要计划的采购 常态性 一次性 与供应商的关系 1)影响 性较小的采购( Low-ImpactPurchase):影响性较小的采购部分,其金额虽然不高,但是,也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较,是属于公平合理的价格,采购人员切记,勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。 [策略 ]:采用快速、低成本的价格分析 (PriceAnalysis)方法。 1.比较分析各供应商报价。 2.比较目录或市场价格。 3.比较过去的采购价格记录。 4.比较类似产品采购的价格。 2)杠杆采购( LeveragePurchase):杠杆采购指的是长期持续性的 随机采购,但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系,这可能是对价格的波动特别敏感,或是产品上市的寿命非常短所导致,使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此,采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。 [策略 ]:采用价格分析并以成本分析为辅助工具。1.价值分析 (ValueAnalysis)。 2.分析供应商提供的成本结构。 3.进行成本估算 (CostEstimates)。 4.计算整体拥有成本( TCO)。 3)重要计划的采购( CriticalPurchase):重要计划的采购 包括一次性,或非经常性的花费,通常其采购金额都相当大,如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。 [策略 ]:采用成本分析为主要方法。 计算整体拥有成本 分析整个供应链的成本结构。 如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购,则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。 4)策略性采购( StrategicPurchase):策略性采购代表非常重要的持续性采购案,采购人员较希望与供应商建立长期,或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上,这是因为所收到的效益会比较大。 [策略 ]: 采用成本分析为主要方法。 1.分析供应商移伴的详细成本资料( Openbooks),并找出可能改善的部分。 2.计算整体拥有成本( TCO)。 3.分析整个供应链的成本结构。 4.使用目标成本法( TargetCosting)。 5.让采购或 /及供应商早期参与新产品开发( EPI/ESI)。