沟通与参与——论IT项目的沟通管理.doc

沟通与参与 —— 论 IT 项目的沟通管理 本文针对如何提高“用户的积极参与”方面，阐述在 IT 项目中信息系统供应商的项目团队与用户之间如何通过有效的沟通以达到相互协作的目的。 项目管理理论认为：用户的积极参与、表达明确的需求、管理层的大力支持是决定IT 项目成功的三个主要因素。 但是现实情况是怎样的呢？据国外某著名管理咨询公司对近几年来美国 IT 项目完成情况的统计，如果按照时间、成本、范围三约束来衡量项目成功与否的话，只有大约 28%的项目可以算是成功完成。如果以此标准来衡量中国 IT 项目的成功与否，那么成功的比率也不会超出 28%。 很多不幸失败的 IT 项目，虽然它们具体的情况不同（因为项目有惟一性），但是失败的原因却大同小异，存在着某些共性。所以，有许多失败的项目常常会听到如下的抱怨： 软件公司项目团队：“项目结束的时间没办法估算出来，而用户总有很多工作要做，不能有效地参与项目的工作，项目的推进很艰难”、“我们制定了计划，不过用户总也不能按计划配合我们工作”；用户：“我们非常想配合你们，但我们总是不知道该做什么”、“你们制定的计划为什么总是与我们的工作有冲突呢”。 与传统投资相比，信息技术投资往往具有较高的技术含量和较大的风险。参与信息化选型 和信息化建设的用户并不都是信息化专家，项目中可能遇到的困难和阻力来自方方面面，项目随时都存在失败的风险，信息系统供应商在实施前应深入分析、充分筹划，将可能出现的问题做全面的研究并制定对策，对所有可能发生的风险进行归纳和预防，但随着项目工作进程的深入，还是会有许许多多新的问题出现。信息系统建设是信息系统供应商和用户共同面对的项目，只有双方的积极参与才能促进项目的成功，而只有进行有效的项目沟通管理才能确保用户的积极参与。 项目的沟通管理是指：“确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的 过程。” ——摘自美国项目管理协会（ PMI）标准委员会编撰的《项目管理知识体系指南》。 IT 项目的沟通管理是以“沟通是先导、计划是基础、通知是号角、检查是保障”为指导原则的，建立“沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾”的沟通机制。首先，明确分析在信息化建设项目中用户方有哪些人需要进行沟通、具体沟通的内容是什么、在什么时候进行沟通和以什么方式进行沟通，在此基础上制定切实可行的项目沟通计划；其次，以制定的沟通计划为指导，在项目进行的过程中及时有效地进行项目的沟通，通过有效的沟通使用户积极参与信息化的建设 ，共同协作完成项目。 有效的沟通可以确保项目的成功，例如在某集团下属子公司的信息化建设项目中，信息系统供应商的项目团队（以下简称为项目团队）就进行了有效的沟通管理，从而为项目的成功立下了汗马功劳，博得了用户“你们的沟通非常专业”的好评。下面就以这个信息化建设项目为例来阐述 IT 项目的沟通管理。 项目背景：该项目是为某集团下属的子公司遍布在全国各个地区的数十家连锁分店进行信息化建设，在这个项目中，用户的沟通干系人有集团信息主管、子公司负责人、子公司信息化队伍、子公司各部门人员、各连锁分店的主管和人员。在 信息化建设中，子公司的信息化建设既要参照集团的信息化战略和本身的发展战略进行，又要充分考虑各连锁分店的信息化现状，需要沟通的人和信息非常复杂。在整个项目的管理中，项目团队进行了有效的项目沟通管理。 多样化的沟通原则指导沟通 首先，借助于对用户方的项目干系人进行分析，项目团队将用户的沟通对象划分为三类：子公司主要负责人（以下简称为一把手）和集团信息主管、此项目的具体负责人和信息部门人员、各连锁分店和各部门负责人及具体实施人员。由于这三类用户在项目中的影响和作用不同，因此项目团队采用了不同的沟通原则与他 们进行沟通。 1.与子公司主要负责人和集团信息主管的沟通 沟通原则：了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩。 信息系统建设项目常常被称为“一把手工程”，而此项目则可以称为“一把手 +CIO 工程”，项目团队以“了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩”作为与子公司主要负责人和集团信息主管进行沟通的原则，建立好与他们的沟通，这样既使子公司的信息系统建设始终在集团的总体建设规划之中，又使子公司的信息系统建设能够实际地为自身的发展提供动力，并且使子公司主要负责人和集团信息主管在项目中切实参与，起到了 直接领导、直接控制、直接协调的作用。由于子公司主要负责人和集团信息主管在项目中的影响和作用不同，项目团队与他们沟通的内容、时机和方式也就相应有所不同，因此首先需要掌握好事前、事中和事后这三个与他们沟通的时机，其次需要掌握好与他们沟通的内容。 事前：对于信息系统项目来说，系统的管理思想、管理体系的建设通常是自上而下的行为，而在这个项目中，由于子公司自身业务的发展是集团总体发展战略的组成部分，因此信息系统的建设不但是自集团总体战略而下，而且也是自子公司自身战略而上，是集团和下属子公司的战略组合。制定信息化战 略就成为了十分重要的一项任务，需要项目团队从项目一开始就要同一把手和集团信息化主管进行充分的沟通。 另外，一把手最关心的是项目的投资回报、项目的进度，项目团队需要让他明确地了解信息系统建设的前景和建设过程、可能会遇到的困难和风险、双方所需要付出的努力、选派一位合格的用户方信息系统建设负责人的重要性等信息，特别是一把手在信息系统建设中的重要作用和所需要做的工作。通过沟通这些信息，使一把手在信息系统建设之初就亲自确定了“总体规划、分步实施、效益驱动”的实施原则，制定或审核了企业信息化建设的总体规划，建立了以 自己亲自挂帅、信息部门牵头、各级部门参与的实施组织，设立各级责任制，保障各级部门和人员的积极参与。 事中：每当项目的某个阶段将要进行时，项目团队都要提前向一把手和集团信息主管发出通知，明确告之该项目阶段将要进行的活动内容及其要达到的阶段目标和里程碑是什么、需要得到他们的支持是什么；当项目的某个阶段正在进行时，及时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行，及时向他们通报项目遇到的困难和风险 有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行。 事后：当项目的某个阶段或项目结束后，项目团队和用户共同检查和记录 录项目阶段成果或最终成果，将项目的实际状况及时通报给一把手和集团信息主管，从而起到鼓舞双方士气和坚定信心的作用；同时，分析问题寻求改进，消除可能存在的分歧和误解，使子公司主要负责人和集团信息主管按照各级责任制进行绩效考核。 2.与此项目的具体负责人和信息部门人员的沟通 沟通原则：充分沟通、换位思考 、通力合作，责任共担、成果共享。 有了一把手和集团信息主管的实际参与，还需要一位具有一定权力、懂管理并了解集团信息化战略和子公司业务情况的人员担任该项目的用户方负责人。此负责人最终由子公司的信息主管担任，他是一把手推进信息化建设的主要助手，负责将信息化发展战略与信息化建设结合在一起，进行企业信息化应用的总体规划和设计，他负责带领子公司信息部门鼓动和组织子公司各级部门和人员积极参与信息系统的建设，他是项目团队与企业之间的桥梁。 项目团队以“充分沟通、换位思考、通力合作，责任共担、成果共享”为沟通原则， 充分搭建好此负责人这座沟通桥梁。项目团队从新技术发展角度出发，充分理解企业的战略规划，前瞻性地思考信息技术能够起到的支撑作用，提出了可行的企业信息化建设的发展模式。用户方项目负责人及信息部门以集团信息化总体战略为引领目标，从子公司业务发展规划角度来看待企业的信息化建设。双方建立了经常性举行会议的制度，共同探讨企业信息化建设的总体规划和设计思路，通报项目的进展状况、分析出现的问题，组织经验交流；同时，项目团队努力促进子公司信息部门主动地与集团和子公司各级部门沟通，将项目任务和信息传递给各级部门并收集各相关部门 的反馈信息。 3.与各连锁分店和各部门负责人及具体实施人员的沟通 沟通原则：目标为导向、需求为基础、计划为指南、指导为手段、检查为保障。 用户的这类人员是信息系统建设最直接的受益人和资源的提供者，他们在完成自身业务的同时，还要支持和参与信息系统的建设。项目团队与他们的沟通以“目标为导向、需求为基础、计划为指南、指导为手段、检查为保障”为沟通原则，满腔热情地向他们宣传企业信息化建设的战略目标，项目团队和用户方项目负责人主动和各级部门沟通，深入基层了解真实有效的信息化需求，收集各级部门提出的建设性意 见。项目团队在经过了与用户的充分沟通和协商的基础上制定了项目计划，并以制定的项目计划作为行动的指南，向用户的相关人员传递项目行动信息，指导项目工作的进行，检查行动的结果，分析出现的问题，充分调动各级部门和人员参与信息化建设的积极性，形成各级部门和人员在信息化建设中多出成绩的良好竞争与合作局面。 结构化的管理促进有效的沟通 在这个项目中，项目团队将纷繁复杂的项目信息进行了结构化的管理，规定了项目团队中的每个人都是沟通的主体，都要严格按照沟通计划进行项目沟通；同时，指派专人负责维护沟通计划、收集产生的信 息，在适当的时机发布和最终存储信息，并针对沟通计划的执行情况进行沟通方面的绩效考核。在该项目的沟通计划中，包含了一个《项目沟通通讯录》，上面记载了用户主要项目干系人的姓名、职责、通讯方式、需要收集的信息和需要发布的信息、沟通的时机、谁负责与他沟通等资料，使各沟通责任人能够清晰地了解他所负责的沟通任务，可以按规定的时机和内容与他所负责的沟通对象进行及时的沟通。 在项目中，项目团队采用了统一的项目文档管理方式，包括统一的文档书写格式、规定的文档目录、文档保存的方式、信息读写的权限等，使文档的书写、保存和检索 非常清晰和方便，用户和沟通责任人能够快速地提取到所需要的信息。为了保证沟通的真正实现，项目团队建立了沟通反馈机制：规定沟通必须保证信息被接收者接到并理解。例如：对较重要的通知、变更等信息要求信息接收人向信息发送人进行二次表叙，即要求信息接收人对接收的信息进行说明，以了解信息接收人对接收到的信息的具体了解程度，确保信息发送人传达的信息被接收人准确无误地接收和理解。 项目团队通过各种例行的和随机的会议和报告与用户进行沟通，将提交给用户的报告分为定期报告、阶段审查报告和紧急报告三类，规定了具体的报告格式及提交 时间。其中，定期报告和阶段审查报告是在某一特定的时间点将项目团队和用户所完成的工作向用户的相关人员进行通报，如周工作报告、项目阶段工作报告和里程碑工作报告，主要涉及项目当前的状态、进度完成情况、当前的问题和阶段工作计划等。紧急报告是指在项目进行过程中出现了意外情况后进行的报告，如问题状态报告、风险监控报告等，主要涉及项目当前发现了哪些问题或风险、相关影响是什么、需要如何进行解决（动用什么资源）。项目团队通过这些会议和报告，使用户的相关人员能够始终了解项目的真实状况。 将沟通作为用户参与的基础、号角和保障 如果项目团队在进行项目计划的制定时，不能了解用户人员的工作安排，不能使用户切实了解将要进行的工作的重要性和必要性，不能将计划的可行性与用户进行协商，不能明确地告诉用户项目活动所需要进行的协作工作内容和方式，那么，项目团队单方面制定的计划岂不是如同建立在沙滩上的别墅？因此，项目团队需要在与用户进行充分的沟通、协商的基础上，与用户共同制定和签署切实可行的《项目计划》。 在现今瞬息万变的社会中，“计划总是没有变化快”是不争的事实，没有变化的计划是没有生命力的。在项目每个阶段的工作开始前，项目团队都要了解 当初制定项目计划时的假定和约束条件有没有发生变化，了解项目计划有没有变更的需要；同时通过发送各种《通知》的方式，向用户方的项目负责人、主要项目成员及其他相关人员发送项目将要进行的活动信息，如同进攻前发出的号角一样，使参与项目的用户相关人员切实地做好各项组织、协调和准备工作，配合项目团队共同完成这个阶段的工作。 当项目的某个阶段的工作完成后，项目团队和用户共同检查和记录这个阶段的可交付成果，将项目的实际状况通报给项目各方，肯定工作成绩，鼓舞项目各方的士气，使得项目的各个参与方进一步坚定项目必胜的信心；同时 ，及时地分析问题以寻求改进，消除存在的分歧和误解，保障并进一步提高用户参与项目活动的热情。 正是因为项目团队在沟通方面进行了卓有成效的工作，确保了用户的积极参与，从而为项目的成功奠定了基础。双方在项目的进行过程中始终处于紧密协作的状态，共同面对项目进行过程中遇到的困难，同心协力解决问题，分享达到阶段成果时的喜悦。……最终，该项目获得了圆满的成功，项目团队在沟通方面的努力更是得到了用户“你们的沟通非常专业”的好评。 当前的时代是一个合作的时代，信息系统的建设也无法脱离这个主题，它需要信息系统供应商、用 户以及项目的其他参与方（如硬件提供商）的共同协作。所以，高效和健全的项目沟通管理是项目团队为提高用户的积极参与所做出的不懈努力，有效的沟通可以使用户及时了解项目的进展情况，保证项目符合用户的要求，并按照既定的计划向前推进，使用户认同项目的进度并建立预期，及时发现和解决项目推进过程中遇到的问题。 信息系统的建设需要项目各方的充分沟通，只有在充分沟通基础上进行的项目，才能保证项目各方的思想统一、步调一致，项目才能最终迈向成功。