加强项目管理提升企业核心竞争力.doc
加强项目管理提升企业核心竞争力 1 核心竞争力的内涵 当人类正在向知识经济新时代迈进的时候 , 经济全球化的发展步伐也越来越快。我国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战。这种挑战的直接表现 , 就是作为国民经济主体的企业之间的市场竞争将会空前激烈。要想在这种激烈竞争中生存下来且立于不败之地 ,企业必须建立自己的核心竞争力。 核心竞争力的概念是由管理学家布罗哈德和哈默 , 在 1990 年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的 :“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能 ,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”这种核心竞争力必须是不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。在激烈的竞争环境中 , 各个企业都在争先恐后的建立自己的核心竞争力。本文从项目管理的角度出发 , 阐述了如何加强项目管理提升企业核心竞争力。 2 项目与项目管理的内涵及应用 所谓项目 , 简单地说 , 就是在既定的资源和要求的约束下 , 为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。项目具有资源约束性、一次性、不确定性 , 以及结果的不可逆转性等特征。项目管理是在有限的资源约束下 , 通过项目经理和项目团队的努力 , 运用系统理论和方法对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价 , 以实现项目的目标。 项目管理于 20 世纪 40 年代中期到 60 年代起源于美国。它的早期理论在国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。 80 年代进入了现代项目管理阶段 , 项目管理逐渐发展成 为一种管理学科。进入 90 年代后 , 随着信息技术、知识经济的发展 , 项目管理在理论与方法上不断得到创新 , 发展更趋现代化 , 其应用范围也越来越广泛。由最初的国防、航天、建筑等领域 , 迅速发展到金融、医药、电子、信息产业以及政府部门等管理领域。 目前 , 在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中 , 项目管理已成为其运作的中心模式。如美国白宫行政办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、世界银行、 IBM、摩托罗拉、 AT&T、诺基亚、波音、康柏、惠普、英国石油公司等 , 均在其运营的核心部门采用项目管理的方式 , 并取得了显著的效果。尤其值得一提的是 , 印度软件行业 , 在 1990 到 2000 年的短短 10 年间 ,将日本和欧洲远远抛在后面 , 成为仅次于美国的全球第二软件大国 , 其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力。 随着信息技术的飞速发展 , 知识的更新速度正日益加快 , 一个人的学习速度很难赶上这种更新速度。因此 , 由那些来自不同知识领域、已掌握企业所需知识的人构成团队共同运作 , 已成为一种趋势 , 而项目正是以这种团队为基础来实现的。企业发展过程中对项目的运作与管理能力 , 已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。 3 加强项目管理 , 提升企业的核心竞争力 本文以这些成功企业的项目管理为启示 , 以项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理为切入点。探讨了企业只要将项目管理的理论落实到实践中去 , 真正从根本上提高对项目实施的控制能力 , 就能达到提升企业核心竞争力的目的。 3.1 项目范围管理可以使企业明确目标 , 避免损失 项目范围是指产生项目的产品 , 所包括的所有工作及产生这些产品的生产过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程 , 它是项目管理中最重要的一部分。将项目范围管理 理念应用到企业 , 可以确保项目组和项目负责人对项目产品以及生产这些产品的过程 , 有一个共同的理解 , 避免由于误解造成的损失。 做好项目范围管理 , 需要做好以下工作 : ①输出项目章程。在项目启动前 , 要有一个重要的输出文档 ——— 项目章程。项目章程规定项目的范围、项目经理的权利及项目组中各成员的职责 , 还有项目其他负责人的职责。使后续工作可以更加有序地进行。 ②做好项目范围计划。项目范围计划是指形成的各种文档。为将来项目决策提供基础 , 这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等 。 ③明确项目范围内容。项目范围内容是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。即项目组要建立一个工作分解结构 (WBS) 。 WBS 的建立对项目来说意义非常重大 , 它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标清晰了 , 使得项目管理有依据 , 项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的 WBS 或者范围内容不明确时 , 很可能造成项目变更、返工、延长工期等一系列不利的后果 , 降低了团队的工作士气。 ④做好项目范围核实工作。范围核实是指对项目范围的正式认定。如项目客户和项目发起人等 , 要在这个 过程中正式接受项目可交付成果的内容。 ⑤做好项目范围变更的控制工作。再好的计划也不可能做到一成不变 , 因此变更是不可避免的。关键问题是如何对变更进行有效的控制。通常对发生的变更 ,需要识别其是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内 , 那么就需要评估变更所造成的影响 , 以及如何应对的措施。受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。如果变更是在项目范围之外 , 那么就需要项目组人员与用户方进行谈判 , 看是否增加费用 , 还是放弃变更。 3.2 项目时间管理可以使企业严格控制工期 , 提高工作效率 时间 管理也称为进度管理 , 是项目管理中的一个关键职能。它是指在范围管理的基础上 , 在满足项目时间要求的情况下 , 通过确定、调整合理的工作排序和工作周期 , 使资源配置和成本达到最佳状态。做好项目时间管理 , 同样需要做好以下 5 个方面的工作 : ①活动描述。活动过程就是对项目的具体活动进行描述 , 并且形成活动清单。活动清单要有对活动的清楚描述 , 这也可以帮助工作责任的分配。可交付成果常常用“重大里程碑”表示 , 生产可交付成果的工作一般被称作是“任务”。 ②活动排序。活动的内容在实际完成过程中不可能同时进行 , 有先后顺序的。因此要对这些活动进行排序 , 以帮助制订进度计划。对活动进行排序 , 可以利用网络图、甘特图 (GATT) 以及计划评审技术 ( PERT) 等工具 , 并借助计算机实现。 ③活动时间估计。估计每个活动持续的时间对以后的成本估算起到关键作用。活动时间的估计所需的 资料一般来自于熟悉该活动的人员 , 在利用这些资料的过程中 , 要考虑数据的质量问题。可以采用逐步精确的方式进行 , 或者应用概率进行估算。还要考虑活动的间歇时间 , 如每周从哪天开始 , 周末是否安排工作等。 ④工期安排。项目必须按计划、按 时完成。项目工期是把预计的活动、重大里程碑、依赖关系、资源需求、活动持续时间以及完成时间等用图表的形式来表示。项目的主进度是在相同时间范围内将项目所有任务相互关联。项目工期的类型与项目实施的复杂程度是有关系的。对于规模大、复杂、并且有大量相互关联任务的项目 , 一般使用计划评审技术 ( PERT) , 它能够显示各项活动的相互依赖关系。这种方法的一个关键内容就是确定并显示项目的关键路径。 ⑤工期控制。项目经理应该定期从项目团队成员那里得到正式的项目进展情况报告。将实际情况与计划做比较 , 并对项目工期进行监控 。对于发生变动的工期进行及时调整。 3.3 项目成本管理可以降低成本 , 提升企业竞争力 项目成本管理是在保证满足项目质量、工期等合同要求的前提下 , 对项目实施过程中所发生的费用 , 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标 , 并尽量降低成本费用的一种科学的管理活动。简单地说就是在项目进程中确定什么时候该花多少钱。 将项目成本管理理念运用到企业管理中 , 对企业每一项活动所需的人、财、物等资源 , 编制资源成本预算 , 并对资源成本预算在实际操作中的执行情况进行监控。确保每项活动的实际发生成本 , 不超过资源成本预算。对于出现的偏差进行及时纠正 , 并找出原因 , 避免再次出现。任何企业想要战胜竞争对手 , 低成本是一项重要措施。采用项目成本管理可以使企业严格控制各项费用的支出 , 做到以最低的成本完成等量的任务 ,以此提升企业的核心竞争力 , 使其在激烈竞争中立于不败之地。其主要步骤如下 : ①资源计划。为了编制预算 , 就需要识别 与项目活动相关的成本因素 , 确定每一项细分项目活动所需的人、财、物等资源。 ②成本估算。成本估算给出了所需各项资源成本的近似值 , 它也是企业考虑定价问题的因素之一。成本估算包括确定和考虑各种不同的成本估算替代方案。例如 , 某些项目在设计阶段多做些工作 , 虽然增加了设计阶段的成本 , 但却可以减少生产阶段的成本 , 当然 ,增加的成本可以带来更多的收益 , 才可以考虑对设计阶段增加投入。 ③预算确定。预算确定是将预计的总成本分配到各个活动任务上去 , 通过建立基准的计划来审核项目实施过程中的资源使用情况。 ④成本控制。进行成本控制时 , 要监控成本预算在实际操作中的执行情况 , 寻找出现的偏差及其原因 ;出现变动时 , 确保将变动记录到成本基准计划中去 , 未被批准的变动不能纳入基准计划 ; 通知利益相关者已经批准的变动 , 并取得他们的认可 ; 将成本的变动控制在可接受的范围之内。 3.4 项目质量管理可以提高产品质量 , 树立企业形象 项目质量管理主要是为了确保项目按照规定要求完成 , 根据质量方针、质量目标及质量责任而实施的一系列管理职能活动。 将项目质量管理运用到企业管理中 , 对企业的每一项活动都制定详细的质量计划 , 确定企业采取的质量标准。并对各项活动的过程进行质量监控 , 严格保证企业的产品质量或服务质量 , 避免因质量不合格而重新返工所造成的资源浪费。在市场经济条件下 , 企业之间的竞争归根结底是质量的竞争。质量是企业的生存之本 , 通过项目质量管理 , 可以使企业提高产品质量 ,树立良好形象 , 提升核心竞争力。主要活动包括 : ①质量计划。参与项目实施的人员要相信“质量出自于过程 , 而非检查”。制定详细的质量计划可以帮助预防缺陷。质量计划涉及哪些质量标准与项目相关 ,并决定采取何种方式来满足对质量的要求。进行项目的 各种活动时要借助一些工具与技术将企业现行的质量政策及标准转化为“质量计划” ,一般还要参考项目产品说明书对于最终成果的说明。 ②质量保证。质量保证是定期评价项目的执行情况以满足相关的质量标准的过程 , 使用质量审计确保质量标准与顾客需求得到满足。执行质量保证 , 要贯穿于整个项目的实施 , 要确保有计划、系统地进行 , 以树立满足项目相关标准的信心。 ③质量控制。质量控制涉及监控具体的项目结果 , 如产品成果、可交付物的成果报告和质量管理成果 , 确认它们是否符合相关质量标准 , 并选择用以消除造成质量原因的方法。 除了以上所述 , 企业还需配备高素质的项目经理以及高效率的项目团队。项目经理在项目管理中处于中心地位 , 对企业提高核心竞争力起着决定性作用。因此 , 选好项目经理十分必要 , 特别要提高项目经理人素质。一般来说 , 项目经理是复合型项目管理人才 , 不但要具备专业理论知识 ,而且要有丰富的实践经验 ; 不但有一定的组织领导能力 , 而且还要有综合协测解决问题的能力 ; 不仅要具有良好的道德品质 , 还要具有人格魅力 ; 不仅工作要认真负责 , 而且要有敬业精神和奉献精神。企业能否适应市场竞争 , 项目管理好不好 , 除了与项目经理有关 以外 , 还决定于项目团队的素质和水平。项目团队成员既要素质高 , 又能相互协调 , 共同完成项目实施工作。 美国《财富》杂志曾经断言 ,“ 21 世纪是项目管理的世纪 , 因为一切活动都可能成为项目。”美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace 说过 ,“在当今社会中 , 一切都是项目 , 一切也将成为项目。” 21 世纪的项目管理全球化发展 , 使我们企业面临着前所未有的历史性发展机遇。实践证明 : 项目管理作为面向多变市场、面向竞争的管理手段 , 对企业的发展起到了良好的推动作用。企业发展过程中对项目管理理念的运用 ,已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。